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Veränderungsprozesse

Umgang mit Zeit, Zeitmanagement, Getting Things Done

Lerne in diesem ca. 40 minütigen Interview, was zu beachten ist, wenn Menschen in deinem Unternehmen von Veränderungen betroffen sind.

Change: Es geht in Unternehmen immer auch um Menschen

Was nützt es, die besten Ideen und Strategien zu entwickeln, wenn die Menschen die diese umsetzen sollen oder müssen, nicht wollen oder können.  

Wolfgang Flüchter ist seit mehr als 20 Jahren als Trainer und Coach darauf spezialisiert Veränderungsprozesse in Unternehmen zu begleiten. Als ausgewiesener Spezialist ist er sowohl im Mittelstand zu Hause, als auch in großen Industriekonzernen wie Volkswagen. Im Oberwasser-Experteninterview  verrät er nicht nur die wichtigsten Tools, sondern erklärt auch, wie du sie in deinem Unternehmen und mit deinen Mitarbeitern für dich einsetzen kannst.

Ausserdem kannst du eine von drei kostenlosen dreistündigen Beratungen im Bereich Personal- und Organisationsentwicklung erhalten, wenn du im Interview gut aufpasst.

Wolfgang Flüchter

Links zum Interview

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Interviewtranskript - Veränderungsprozesse

P: Ja, herzlich Willkommen zum Oberwasser Experteninterview, mein Name ist Peter Rochel, und ich habe heute für euch den Wolfgang Flüchter. Wolfgang ist Experte für die Begleitung von Veränderungsprozessen und ich habe Wolfgang kennen gelernt vor, ich glaube, ja, bestimmt schon vor sechs Jahren. Und Wolfgang war für mich, für uns immer derjenige, der unglaublich gut mit Menschen umgehen konnte. Und immer wenn betriebliche Veränderungsprozesse daran gescheitert sind, dass die Menschen, die diese Veränderungen tragen und umsetzen sollten, nicht so wollten, wie sie sollten. Also, zumindest sah oftmals zu anfangs so aus. Ja, Wolfgang, erst mal herzlich Willkommen und dann würde ich auch direkt loslegen mit der ersten Frage. Was ist das eigentlich die Begleitung von Veränderungsprozessen und warum sollte das unsere Zuhörer das heute interessieren?

 

W: Ja, erst mal Schönen, guten Tag Peter. Schön, dich zu hören und danke für die netten, einführenden Worte. Ja, egal, ob es Privatpersonen sind oder ob es Menschen sind, die in ihrer Organisation, in ihrem Unternehmen arbeiten, die tun ja schon irgendwas. Das heißt, die befinden sich in irgendwelchen Prozessen, ob im Leben oder im Unternehmen. Und ganz häufig ist es eben so, dass man irgendwann merkt, so wie es bis jetzt gelaufen ist, ist es nicht gut genug und man will es ändern oder muss es auch ändern, weil der Markt das fordert oder der Arbeitgeber das fordert oder Kunden oder wer auch immer. Und dabei sind die häufig etwas hilflos, das heißt, die haben eine Idee, was passieren müsste, merken dann aber, die Umsetzung ist nicht ganz leicht. Und selbst, wenn Sie selber davon überzeugt sind, gilt das ja auch immer häufig darum, andere zu überzeugen, dass sie das mit unterstützen, also gerade bei, zum Beispiel in kleinen und mittelständischen Unternehmen, das wurde über viele Jahre in einer bestimmten Form geführt und das war dann auch soweit okay. Aber, dann kommt zum Beispiel der Junior, der soll und will das Unternehmen übernehmen und der will das anders führen. Er will andere Kunden haben, der will vielleicht mehr Kundenorientierung, der will umstellen auf die Einführung digitaler Instrumente oder Methoden. Und dann kommt es häufig dazu, dass es Fragen gibt in unsere Richtung, wie können sie das unterstützen und gewährleisten, dass wir da erfolgreich unterwegs sind.

 

P: Ja, das klingt außerdem nach einem, ja, aktuellen Thema, zumindest das Stichwort digital in Richtung online. Ja, genau, und da fällt mir auch direkt wieder ein, wie wir damals genau zusammen gefunden haben. Das war, glaube ich, in einem Handwerksbetrieb und es ging um das Thema Veränderung. Ganz konkret an der Stelle war das, glaube ich, das Thema von einem Heizungsbaubetrieb, die im oberen Premiumsegment verkaufen wollten. Und das Image, das der Inhaber nach außen hin abgeben und ausstrahlen wollte, passte nicht zu dem Bild, das die Firmenfahrzeuge abgaben, die eher aussahen wie fahrbare Mülleimer, wenn ich es mal so zusammenfassen darf. Und jeden Freitag gab es eine Standpauke, dann gab es Genörgel, aber verändert hat er das nicht. Stimmt's?

 

W: Genau so ist das häufig, genau. Und häufig ist es eben auch so, dass die erfahrenen Führungskräfte oder Firmeninhaber irgendwann auch aufgeben. Die sagen, ich habe das hundert Mal gesagt und dann hält das für eine Woche und dann ist wieder Schluss. Und selbst, wenn wir dann sagen, dass wir über Methoden verfügen und Erfahrung, wie man dauerhaft eine Veränderung herbeiführen kann, also ich meine das zum Beispiel, das Ansehen der Firma verbessern kann. Das Aussehen der Fahrzeuge, die Ordnung und Sauberkeit herstellen kann, dann glauben die das häufig nicht und sagen, naja, wenn das mal so klappen sollte, dann haben Sie sich einen Orden verdient und eigentlich haben wir den dann verdient.

 

P: Ja, und dann kann ich mir natürlich auch vorstellen, dass heute, wir haben ja diverse Projekte auch laufen zum Thema Wissensmanagement. Wie kriegt man es hin, wenn die Belegschaft altert und man nicht weiß, wo kriegt man jetzt neue, gute Fachkräfte her. Schafft man das in der Zeit bis die Alten in Rente gegangen sind, schon neue Mitarbeiter, Fachkräfte zu gewinnen und dann diejenigen, die noch im Unternehmen sind und schon viele Jahre da sind, dazu zu bringen, ihr wertvolles Wissen über die Firma her- und an die nachkommenden, neuen Mitarbeiter weiter zu geben. Ich könnte mir vorstellen, dass das auch oft ein Thema ist bei dir, richtig?

 

W: Genauso ist das. Also, ich hatte heute Morgen noch ein Coachingtelefonat mit einer Führungskraft aus einem SAK-Unternehmen, der jetzt das Unternehmen wechselt, auch eben als Führungskraft. Und er fragte, wie er den Einstieg da machen soll und er hat aber auch schon ein paar gute Ideen gehabt, wo ich ihm dann gerne auch, wo ich ihn gerne unterstützen konnte. Also, da ging es zum Beispiel häufig oder geht es an der Stelle darum, dass er sich zunächst einmal ein Bild macht von den neuen Mitarbeitern, für ihn neuen Mitarbeitern. Das heißt, welche Kompetenzen haben die denn, welche Stärken und Schwächen haben die und was kann er tun, um die entsprechend zu fördern. Konkret heißt das zum Beispiel, er muss wissen, was häufig in Unternehmen aber nicht dokumentiert ist oder nicht so klar ist, wie viel Leute von seinen Mitarbeitern verstehen sich auf Ölheizung oder auf Gasheizung oder auf erneuerbare Energien etcetera. Und diese einfache Form des Wissensmanagements, da über eine einfache Tabelle, eine Matrix, sich einen Überblick zu verschaffen, hilft der neuen Führungskraft natürlich ganz erheblich schnell auf Geschwindigkeit zu kommen, sich schnell ein Bild machen zu können über das Knowhow seiner Abteilung. Und auch welche Möglichkeiten es gibt, sich da breit aufzustellen, das heißt, sich besser gegenseitig vertreten zu können, in dem zum Beispiel mehr Leute dann qualifiziert werden in bestimmten Bereichen, also mehr Öl oder mehr Gas oder Pellets oder was es auch immer da gibt.

 

P: Ja, jetzt haben wir gerade zwei Mal schon das Thema Handwerk gehabt und Heizungsbau. Ich weiß aber, weil du mich ja selber damit ins Spiel gebracht hattest auch seinerzeit, dass du ja auch viel in großen Unternehmen, Konzernen, Industriebetrieben unterwegs bist. Unter anderem bist du ja, glaube ich, auch seit über zwanzig Jahren oder zwanzig Jahren schon ...

 

W: Genau so ist es. Das heißt zum Beispiel, ein großer Fahrzeughersteller muss sich ja Marktgegebenheiten anpassen, das heißt, immer mit dem Blick über die Schulter auf die Konkurrenz, auf den Mitbewerber, müssen die sich verbessern. Da ist zum Beispiel das Thema 'Kontinuierliche Verbesserungsprozesse implementieren' wichtig, das bedeutet aber, dass man die Mitarbeiter dahin kriegen muss und sich die Zeit nehmen muss, immer zwischendurch anzuhalten, auch bei laufender Produktion, nicht die Produktion selber, aber die Mitarbeiter kurzfristig freispielen, um zu überlegen, wie machen wir im Moment was und wie können wir Prozesse optimieren oder die Fehlerquote senken? Und das ist häufig etwas, was nicht ganz leicht ist, umzusetzen bei den Betroffenen, weil die möglicherweise zunächst einmal dieses Rausgehen und sich mit dem Thema beschäftigen als Zeitverschwendung ansehen und sagen, ich habe so viel zu tun und soll jetzt erst mal darüber nachdenken, wie ich das tun soll, um Gottes Willen. Also, zu Anfang haben wir dann häufig so was wie Verwirrung und auch Leugnen, dass es nicht gut genug ist, also all die klassischen Dinge, die auch in Veränderungskurven, ja, den meisten auch schon bekannt sind.

 

P: Ja, das klingt ein bisschen danach als würdest du den ein oder anderen auch schon mal aus seiner gewohnten Komfortzone rausholen. Aber, offensichtlich scheint dir das ja ganz gut zu gelingen. Wie bist du überhaupt zu diesem Thema gekommen, wie lange machst du das schon?

 

W: Also, ich persönlich mache das schon seit über 25 Jahren, meine Firma Flüchter und Partner gibt es seit 20 Jahren. Und eigentlich war mir das zu Anfang nicht ganz klar, da bin ich wahrscheinlich wie andere Unternehmer auch, wir haben einen guten Job gemacht, das sagten zumindest unsere Kunden, eigentlich mehr über die Frage von neuen, zum Beispiel Netzwerkmitgliedern oder anderen interessierten Personen, die Frage in meine Richtung 'Was machen Sie eigentlich?', sind wir darauf gekommen, dass im Grunde genommen mehr als 95% unserer Anfragen darauf basieren, dass die Leute irgendwas verändern wollen. Und dann war klar, eigentlich geht es immer um Veränderungsprozesse, die dann unterschiedliche Facetten haben. Der eine sagt, es geht um die Firmenübergabe, der andere sagt, es geht um die Umorganisation der Abteilung, wie ein anderer, wie gerade schon als Beispiel erwähnt, stellt das Thema Sicherheit oder Ordnung und Sauberkeit in den Vordergrund. Wieder andere wollen sich Entlastung verschaffen, weil sie sagen, mein Zwölfstundentag und inklusive Samstag und Sonntag, das kann nicht so weiter gehen, das geht auf meine Gesundheit. Also, die Facetten sind sehr unterschiedlich, aber vom Prinzip ist es immer das Gleiche. Es soll anders werden als bislang.

 

P: Ja, da sind wir ja durchaus an einer Schnittstelle, wo wir beide uns ja dann auch immer wieder ergänzen. Das könnte sich erst mal so anhören als ob wir das Gleiche machen, machen wir ja aber gar nicht, weil (lacht) mein Part ist häufig so die, der Konstrukt, die Erarbeitung der Strategien und du bist der Mann, der dann tatsächlich dabei hilft in den Unternehmen, wenn es nicht von alleine läuft und hakelig wird, die Menschen dazu zu bewegen, dass es dann doch geht oder dass man zumindest einen Weg findet, wie es dann umgesetzt werden kann. Wie machst du das, wie arbeitest du mit deinen Kunden?

 

W: Also, im Grunde genommen kann man diese Kurve der Veränderung gut als Konzept oder als Fahrplan sehen, das heißt, in der ersten Phase, wo es um den Schock geht, na, die das nicht wahr haben wollen, das es nicht mehr so weiter geht, bedeutet für uns, in geeigneten Rahmenbedingungen mit den Betroffenen zu reden und sie, wir nennen das 'Abholen". Das heißt, sich in ihre Situation versetzen, bei ihren Emotionen bleiben, bei ihrer kritischen Selbstbewertung. Und wenn das geschafft ist, das heißt, wenn da die Bereitschaft geschaffen wurde, zunächst einmal so vorsichtig über den Tellerrand zu gucken, ist auch die Voraussetzung gegeben für die nächste Stufe. Das heißt zum Beispiel mit dir zusammen über das Thema 'Wo wollen wir hin' zu reden, das heißt, welche Visionen haben wir, welche Strategie wollen wir denn fahren? Da gibt es ja bekannte Methoden, du bist ja einer der Experten in der BMC-Methode oder auch Balanced Sscorecard bietet sich da an, was auch immer, geeignet ist, um deutlich zu machen, das ist jetzt die Veränderung und in die Richtung soll es gehen. Und, das setzt allerdings immer noch nicht voraus, dass die große Einsicht da ist, das ist dann wieder der nächste Schritt, das heißt, wie kriegt man das zielgerichtet kommuniziert? Wie kriegt man einen vertrauensvollen Umgang miteinander hin, damit die Leute auch ein Gefühl von Sicherheit kriegen? Das heißt, da gibt es in der Regel eine Reihe von Meetings und Besprechungen, da, nehmen gerne auch Internetangebote mit rein, so dass man auch in unserer Abwesenheit sich schlau machen kann. Aber auch so simple Sachen, wie Spielregeln miteinander vereinbaren, das heißt, wie wollen wir miteinander umgehen in diesem Prozess? Wie offen und fair können wir und sollen wir den gestalten, um die Voraussetzung wieder zu schaffen, mehr Akzeptanz für die Veränderung zu finden. Und das bedeutet, das wiederum weiter zu entwickeln in Richtung eines Projektes und dem entsprechenden Management. Dazu gehören auch so einfache Dinge wie die Erfolge aus der Vergangenheit, aber auch aktuell und das, was zu erwarten ist zu visualisieren. Das fehlt häufig in der Praxis. Das heißt, wir werden ja häufig konfrontiert mit unseren Fehlern, irgendwas ist nicht gut gelaufen und das wird stark in den Fokus genommen. Und der andere Teil, wo sind wir denn schon gut und was können wir weiter ausbauen oder worauf können wir bauen, kommt häufig zu kurz. Und das bedeutet, dass das Thema Motivation, weil es ist immer noch Arbeit, häufig zu kurz kommt.

 

P: Wie, gibt es so eine oder hast du irgendwie so ein Mittelwert, wie lange dauert denn so was? Also, jetzt mal so Beispiel Firmenfahrzeuge ordentlich und sauber halten oder so eine grundsätzliche Veränderung, wo du sagst, es geht zum Beispiel mal um eine Übergabe der Firma oder eine Neuorganisation. Kann man da überhaupt irgendwas sagen, wie lange so was dauert, womit kann man da ungefähr rechnen?

 

W: Also, der eigentliche Veränderungsprozess, wenn die Voraussetzungen gut sind, das heißt, die Leute, die Beteiligten, nicht schon vorher schlechte Erfahrungen gemacht haben, das ist ein wichtiger Aspekt. Also, wenn da häufig etwas versucht wurde, was nicht gelungen ist, ist unser Einstieg natürlich schwerer und da die Kurve zu kriegen, salopp gesagt, ist natürlich aufwendiger. Aber, wenn die Voraussetzungen einigermaßen gut sind, kriegt man zum Beispiel das Thema Sauberkeit in Ordnung in Firmenfahrzeugen oder an den Arbeitsplätzen innerhalb von drei Monaten hin. Nicht selten ist das allerdings so, dass bei der Umsetzung der Thematik auch andere Themenfelder deutlich werden. Das heißt, Führungskräfte sagen dann zum Beispiel, ich traue mir das nicht zu, das selber zu machen, das heißt, dann brauchen die ein Coaching, Unterstützung mit geeigneten Führungsinstrumenten. Und das bedeutet, dass wir häufig bei unseren Kunden bis zu zwölf Monaten im Haus sind.

 

P: Okay, wie oft dann innerhalb dieser zwölf Monate, ist das so und jetzt jeden zweiten Tag oder einmal in der Woche oder?

 

W: Also, zu Beginn ist es häufig so intensiver, ist auch klar, das heißt, wir müssen ja einen guten Eindruck kriegen, eine gute Erstaufnahme machen können, damit wir eine gute Basis haben und darauf aufbauend entwickeln zu können, wie es weiter gehen könnte in Gemeinschaft, in Abstimmung mit den Betroffenen und das heißt, zu Beginn ist es so gut um den Daumen, jede Woche ein Mal. Und dann werden die Abstände in der Regel größer, das heißt die erarbeiteten Ziele oder Inhalte sind dann mehr und mehr klar und natürlich brauchen die Betroffenen dann entsprechend Zeit für die Umsetzung, so dass man dann zwischen der einen Beratung und der nächsten Beratung auch einen Zeitraum hat, wo Erfahrungen gemacht werden können, die dann wiederum Inhalt sind unserer weiteren Begleitung, um nach zu korrigieren oder auch um festzustellen, 'Prima, wir sind auf dem richtigen Weg, wir machen genauso weiter'. Und dann ist es einmal im Monat, manchmal auch so alle zwei Monate ein Mal.

 

P: Ja, das hört sich gut an. Wenn man bedenkt, dass ...

 

W: Ja, das ist es auch (lacht).

 

P: Also, ich zumindest kenne ja viele von den Kandidaten, mit denen du gearbeitet hast oder an denen wir auch an unterschiedlichen Stellen gemeinsam gearbeitet haben. Die sich erst mal fünf Jahre am Stück drüber geärgert haben, was alles nicht funktioniert und dann kommt jemand und dann innerhalb von ein paar Monaten oder einem Jahr ist das dann erledigt. Was ist dann genau mit den Kunden, wenn du da raus bist, wie, was ist danach? Was ist dann anders als vorher?

 

W: Also, wir sehen sehr häufig, und zum Glück sehen wir das, weil wir auch darauf Wert legen, auch im Nachhinein mit unserem Kunden ein intensives, ein intensives Beziehung zu haben und auch Rückmeldung zu kriegen, wie der Prozess auch ohne uns weiter gelaufen ist. Und was wir feststellen ist, dass sich häufig viel geändert hat, zunächst einmal in den Köpfen der Entscheider, dass die Probleme mit anderen Perspektiven, mit anderen Augen sehen. Häufig eine größere Mitarbeiterorientierung oder auch Kundenorientierung zu verzeichnen ist, das heißt, sie haben viel eher eine Idee, was muss ich tun, wie muss ich das anzetteln, um auch bei neueren oder anderen Schritten oder weiteren Schritten, abzusichern, dass meine Mitarbeiter, das auch so umsetzen und davon überzeugt sind. Diese Veränderung im Kopf, zuzüglich der Erfahrung, die sie gemacht haben, wie man so was macht, also ein bisschen über die Schulter gucken, uns über die Schulter gucken, aber auch begleitete, eigene Erfahrungen, wo wir dann quasi im Rücken des Betroffenen stehen im positiver Weise und ihn stützen und sagen, 'Okay, so geht es weiter' und, 'Ja, das war, gut gemacht' und dann noch Hinweise geben können, macht dann häufig deutlich, dass die Führungskräfte mit einer sehr viel größeren Sicherheit die weiteren Schritte angehen oder die Unternehmen führen und auch in der Lage sind, die Mitarbeiter so einzubinden, dass es von Erfolg gekrönt ist.

 

P: Das hört sich gut an. Wenn jetzt einer von unseren Zuhörern, Mensch, ich stecke da gerade in so einem Veränderungsprozess oder ich würde da gerne aktuell was verändern und das klemmt irgendwie, also. Und ich will jetzt noch nicht direkt externe Hilfe in Anspruch nehmen, was könnte man dem mit auf den Weg geben, wie er sich selbst helfen kann, jemanden dazu zu bekommen, etwas zu machen, was er so auf die bekannte Art und Weise eigentlich nicht macht. Also, Beispiel so wie Auto aufräumen und das funktioniert nicht von alleine oder vielleicht irgendwelche neuen Werkzeuge benutzen, die der Unternehmer für besonders clever und schlau hält und für alle besser, aber der Mitarbeiter mag es oder will es vielleicht nicht. Gibt es da Tipps, die du geben kannst, wie sich unsere Zuhörer selber helfen können?

 

W: Ja, also immer gerne, weil letztenendes ist ja unsere Aufgabe dann erfüllt, wenn wir überflüssig sind. Und das macht natürlich auch Sinn, dass die Leute sich selber helfen können möglicherweise ohne unsere professionelle Unterstützung. Also, der erste Schritt ist natürlich immer, dass der Betroffene für sich klar hat, was will ich, was will ich nicht mehr. Das kann man manchmal auch visualisieren, also auf einem Stück Papier aufschreiben, so ist es bis jetzt und da will ich weg von oder ich will hinzu, also irgendwo ein bestimmtes Ziel erreichen, wie eben mehr Freizeit oder mehr Lebensqualität oder weniger Fehler im Unternehmen oder was auch immer. Also, da einfach für sich, sich die Zeit nehmen, das zu visualisieren. Und wenn das im ersten Schritt gelungen ist oder einigermaßen klar ist. Sich einen Gesprächspartner zu suchen, das kann auch ein völlig artfremder, sag ich mal, sein, jemand der vom Unternehmen oder von meiner Problematik gar keine Ahnung hat. Dem das erzählen, mit der Bitte, hör mal zu und gebe mir eine Rückmeldung dazu, wie ich da unterwegs bin, ist das realistisch oder macht das Sinn oder nicht. Das hilft schon mal. Und sich selber dann auch die Frage stellen, was müsste eigentlich passieren, damit ich dahin komme, wo ich hin kommen will? Das kann helfen, mir ein bisschen mehr Klarheit zu verschaffen und Optionen öffnen, die ich möglicherweise vorher nicht gesehen habe.

 

P: Ja, jetzt sagst du visualisieren, also, wir überlegen, was mir ein bisschen Klarheit verschaffen, wovon will ich weg, was soll nicht mehr sein oder wo will ich hin? Und wie kann ich das denn visualisieren, soll ich da ein Bild malen, oder?

 

W: Genau, also da gibt es auch unterschiedliche Methoden. Hängt ein bisschen damit zusammen, wie die Menschen, um die es geht, womit sich da am wohlfühlsten, am meisten wohlfühlen. Also, es ist tatsächlich möglich, auch ein Bild zu malen, wie ist meine Vergangenheit gewesen und dann ist das vielleicht voller Gewitter und wenig Sonne (lacht). Wie ist meine aktuelle Situation und ich male eine große Uhr auf und sage, der Tag hat für mich 27 Stunden und es ist kein Ende zu sehen. Also, ich kann das durchaus als Bild mir vor Augen halten, wenn das mir einen Zugang schafft und einen leichteren Überblick. Anderen Menschen liegt das sehr, ein Blatt Papier zu nehmen, das einfach auf zu schreiben und zu sagen, Vergangenheit jetzt, und das soll die Zukunft sein.

 

P: Okay, also einfach aufschreiben oder sogar tatsächlich ein Bild malen. Wo will ich weg, wo will ich hin?

 

W: Genau.

 

P: Ja, gibt es da noch irgendwelche Tools oder Werkzeuge, die du empfehlen kannst, die auch noch helfen bei Veränderungsprozessen?

 

W: Also, je nach dem in welcher Phase dieses Veränderungsprozesses sich die Betroffenen bewegen, gibt es natürlich eine Reihe von Werkzeugen. Wir haben das gerade genannt, bei der Strategieentwicklung diese BMC-Methode zum Beispiel oder Methoden der Wissenserfassung über verschiedene Tools im Unternehmen. Oder zum Beispiel reichhaltig Möglichkeiten aus dem Projektmanagement, klassische, technische Methoden oder auch Methoden, Prozesse zu visualisieren. Klingt jetzt sehr theoretisch, in der Praxis heißt das zum Beispiel sich hinzusetzen und zu sagen, ich nehme ein Stück Papier, wir als Profis nehmen da in der Regel Moderationskarten und schreiben auf, was passiert eigentlich zum Beispiel, wenn der Kunde anruft, eine Bestellung aufgibt oder eine Nachfrage hat? Was passiert, welche einzelnen Schritte werden getan, um dem zu antworten. Klingt einfach, kann aber schon schwierig sein. Also, die eine Mitarbeiterin, die ein Gespräch annimmt, schreibt die Inhalte nach einem bestimmten System in den Rechner. Eine andere macht eine Zettelnotiz und legt die im Ordner ab oder in irgendeinem Ablagekorb. Also, solche einfachen Dinge helfen häufig, genauer hinzugucken und, ja, methodisch da ran zu gehen, zu analysieren, was passiert da genau und dann neu zu ordnen und neue Ideen zu entwickeln.

 

P: Wäre jetzt, grade mal an diesem konkreten Beispiel, na, wie speichere ich Informationen ab oder wie halte ich die fest. Die eine schreibt einen Zettel, ein Post-it, klebt die irgendwo an den Bildschirm vom Rechner und die andere Kollegin (W: Genau.) legt das irgendwo anders ab. Ich habe da einen ganz konkreten Fall im Kopf gerade von einem meiner Kunden, der sich immer furchtbar über eine sogenannte Zettelwirtschaft aufgeregt hat. Und dann gibt da eine Ansage und dann sagt der 'Jetzt reicht's und so geht's hier aber nicht weiter' und dann ist sie vielleicht eingeschnappt oder beleidigt und dann macht sie das so, dass er das nicht mehr mitkriegt und wirtschaftet aber mit ihren Zetteln genauso weiter. Hast du da, wie kann so eine Kommunikation da ablaufen, dass das dann funktioniert.

 

W: Genau so ist das. Also, darin ist ja häufig der Fehler, dass Führungskräfte einschreiten und sagen jetzt 'Ab sofort wird das anders gemacht' und, die Absicht ist verständlich, man will ja schnell eine positive Veränderung haben, die Vorgehensweise ist häufig unglücklich und führt auch nicht zum Erfolg. Genau wie du sagst, die Mitarbeiterin macht es heimlich oder sagt, naja gut, ich mache das so wie er das will, aber halbherzig und nicht dem Engagement, wie sie es eigentlich tun könnte. Besser ist, sich die Zeit zu nehmen, mit der Mitarbeiterin zu reden, zu sagen oder die Fragen zu stellen, wir nennen das immer gerne Fragen führen, wie machst du das eigentlich? Mhm, okay, habe ich verstanden, welche Vorteile hat das für dich und welche Nachteile hat das für dich? Häufig, wenn man so fragt, identifizieren die Betroffenen selber, die Lücken ihrer eigenen Systeme und dann kann man gemeinsam überlegen und hat die Türen ein bisschen geöffnet. Wie könnte man das besser gestalten, zum Beispiel, wenn diese Informationen nicht nur einem zur Verfügung stehen sollten, sondern mehreren Leuten und wie haben die Zugriff drauf? Also, Stichwort ist dann, ich habe ein geeignetes System als Informationserfassung und andere können von ihren Arbeitsplätzen oder auch mobil zugreifen und wissen, worum es geht.

 

P: Ja, das heißt, man muss sich ja irgendwie auch, man muss dem anderen Raum geben und sich in ihn hinein denken können, in irgendeiner Form, na. Also, was bewegt die Menschen tatsächlich dazu sich auf eine bestimmte Art und Weise zu verhalten.

 

W: Mhm (bejahend), genau, das heißt, dieses, das was ich vorher schon mal nannte, das Thema 'Abholen', es ist ein unglaublich großes Thema, wir sehen es in kleinen und großen Unternehmen, auch in Konzernen. Da wo es gelingt, die Leute abzuholen, das heißt, sie zu verstehen und sich erst mal auf ihr Level zu begeben, um dann gemeinsam die nächsten Schritte zu gehen, da gelingt auch Veränderung. Da wo das nicht passiert, wo ich als Führungskraft weit über dem stehe, erreiche ich die Leute nicht. Also, es gibt simple Beispiele, wir haben das erlebt, in einer Gesprächsrunde war das Thema, da ging es um bauliche Veränderung, nur schwer für alle nachvollziehbar, und die Führungskraft bat dann den Mitarbeiter darum, nach vorne zu kommen, um auf einem Flipchart eine Skizze zu zeigen, worum es da genau geht. Und der Mitarbeiter war völlig aufgelöst und sagt, 'das macht er nicht, auf keinen Fall', und dann später kam heraus, allerdings auch in einer kleinen Runde, dass der Mitarbeiter sagt, er hat in seiner Schulzeit so schlechte Erfahrungen gemacht, das war für ihn so, wie an der Tafel irgendwas vormachen müssen und das nicht können oder ausgelacht werden. Und deshalb wollte er das nicht, so. Sicher, ein außergewöhnliches Beispiel, aber so was gibt es und wenn ich mich dann als Führungskraft wundere und das falsch einordne und sage, naja, also das sind Leute, die sind nicht engagiert, die wollen diesen Prozess nicht mit mir gemeinsam vorantreiben, bin ich auf dem völlig falschen Weg und schaffe genau das Gegenteil von dem, was ich will, nämlich eine Motivation in Richtung Veränderung und Engagement ist ein Prozess zu unterstützen.

 

P: Ja, du hast da so ein schönes Flipchart gemalt zum Thema Feedbackregeln. Wollen wir das zeigen? Magst du dazu noch was sagen (W: Genau.), um es (W: Also ...) vielleicht besser verstehen zu können? Dann würden wir es nämlich direkt hier mit einblenden und du erklärst kurz, wie es gemeint ist, aber ich glaube, es passt vielleicht gut an dieser Stelle zu diesem Thema.

 

W: Absolut. Absolut. Häufig ist es ja so, dass die Führungskräfte wollen oder auch müssen, den Mitarbeitern, den Beschäftigten eine Rückmeldung zu geben zu dem was sie tun in Bezug auf die Leistung oder bestimmte Vorgehensweisen oder was auch immer oder auch eben persönliche Eigenarten. Und wir erleben das, in der überwiegenden Anzahl der Fälle, dass diese Rückmeldungen unglücklich laufen. Deshalb haben wir seit Jahren schon diese Feedbackregeln so in vier Schritten entwickelt und auch voran getrieben und entsprechend auch geschult. Das heißt, wir sagen den Leuten, differenziert sehr deutlich zwischen dem, was ihr wahrnehmt und dem was ihr rein interpretiert. Also, ein Beispiel: Wenn ich merke mein Mitarbeiter kommt immer häufiger zu spät und das ärgert mich, ist ja häufig so was, 'Was soll das, na, wenn Sie jetzt nicht pünktlich sind, dann gibt auch eine Abmahnung und ich habe die Nase voll' oder wie auch immer darauf reagiert wird. Nach guten Feedbackregeln würde sich das eher so anhören, dass ich genau beschreibe, was war, das heißt heute war er vielleicht 20 Minuten zu spät, gestern eine halbe Stunde und vorgestern eine ganze Stunde, da gibt es da nichts zu diskutieren, das kann man so beschreiben. Dann kann ich dieses Verhalten als Feedbackgeber dem Betroffenen gegenüber interpretieren und sage, ich denke mir, du warst ja sonst immer pünktlicher, wahrscheinlich ist irgendwas dazwischen gekommen, was dich hindert pünktlich zu sein. Vielleicht Kind krank oder Frau krank und das Kind muss erst in den Kindergarten oder was auch immer das ist. Und kann dann meine Empfindungen auch deutlich machen und sagen, Mensch sag mir, was dich hindert pünktlich zu sein. Um dann zu sagen, wenn ich es weiß, gut, wie kann man das ändern oder wie kannst du sicher stellen, dass du wieder pünktlich bist. Der wichtige Teil ist die Wahrnehmung und meine Interpretation, die immer da ist, ich kann die gar nicht leugnen, also unser Kopf springt ja sofort an, wenn wir etwas sehen, was wir besonders gut finden oder auch nicht gut finden. Diese beiden Aspekte deutlich voneinander zu trennen, sonst schaffe ich in meiner Kommunikation mit dem Betroffenen sofort einen Konflikt, wenn ich dem sage, 'Ja, du bist so einer, weil' ..., na, dir ist das ja nicht wichtig, pünktlich zu sein. Dann wehrt der sich und meist zu Recht und sagt, das stimmt nicht. Und dann habe ich keine gute Grundlage Einfluss zu nehmen, darum geht es ja eigentlich. Ich mache das ja nicht, sollte ich zumindest nicht, um meinen Ärger los zu werden, sondern ich mache das ja in der Hoffnung und Annahme, dass bestimmte Verhaltensweisen bei meinem Gesprächspartner, bei meinem Mitarbeiter, selbst bei meinem Lebenspartner sich verändern und der auch eine Chance bekommt.

 

P: Okay, jetzt verstehe ich das Bild, wenn ich es nochmal mit meinen Worten widergeben darf, heißt das also, wenn mich ein bestimmtes Verhalten stört oder eben das geändert werden soll, dann heißt das, ich gebe der betroffenen Person, die sich auf die unerwünschte Art und Weise verhält, mein Feedback, indem ich sage: Pass auf, ich habe folgendes gesehen, gehört, gerochen, erstens, zweitens, drittens das, so dass es im Prinzip eindeutig ist und dass was wirklich tatsächlich messbar ist. Dann sage ich, ich habe gesehen, dass so und so und dann sage ich, ich könnte mir vorstellen, das liegt daran oder vielleicht daran und wenn das so sein sollte, dann finde ich das doof oder gut oder was auch immer und ich wünsche mir, dass das in Zukunft so wird. (W: Mhm, genau.) Ich kann das nur empfehlen, ich habe diese Feedbackregeln selber vor längerer Zeit ja von dir bekommen und übe damit umzugehen, ich glaube, mir gelingt das inzwischen ganz gut, das hilft auch in der Kindererziehung hervorragend. Ja, trotz alledem sind wir ja auch hergekommen, jetzt sind wir im ganz kleinen Klein angekommen, wir kamen ja mal von implementieren von kontinuierlichen Verbesserungensprozessen zum Übergabe, Neuorganisation, Kommunikation untereinander und Menschen abholen. Das waren auf jeden Fall viele, für mich, super Tipps von dir bis jetzt und jetzt weiß ich aber, bevor wir das Interview abschließen, dass du noch ein ganz besonderes Angebot für unsere Zuhörer hast, wirklich einmalig, ich finde es großartig, ein bisschen limitiert ist das auch, aber erzähl' doch mal, was hast du uns denn mit gebracht?

 

W: Ja, wir haben uns überlegt vor dem Hintergrund, dass es ja eine Menge Berater gibt und alle behaupten von sich, dass sie gut sind und in allen Themen auch fit sind und häufig wissen potentielle Kunden das nicht und die kriegen das ja nur raus, wenn sie selber die Erfahrung gemacht haben. Und wir wollen die Möglichkeit schaffen, den drei ersten Interessenten, die sich hier melden, eine Erfahrung mit uns zu machen. Das heißt wir schenken denen drei Stunden Beratungzeit zu ihrem Thema von Veränderung. Das heißt, wir gucken gemeinsam hin, welche Veränderungen stehen an, sind die überhaupt schon richtig klar oder geht es nur drum, dass irgendwas nicht mehr passieren soll und sind ziemlich sicher, begründet mit unseren Erfahrungen, dass in drei Stunden da schon eine Menge Klarheit erzeugt werden kann. Und das würden wir gerne den ersten drei Interessenten schenken.

 

P: Ja, vielen, vielen Dank im Namen unserer Zuhörer schon mal an dich Wolfgang für dieses super Angebot, grandios.

 

W: Gerne.

 

P: Wir machen wir das, wie sollen die Kontakt zu dir aufnehmen? Wir blenden jetzt gleich die Kontaktdaten ein und sollen, ich würde sagen, ein E-Mail oder Telefonanruf und sie müssen natürlich dazu sagen, dass sie über das Oberwasser Interview auf die Idee gekommen sind, nach drei Gratisstunden zu fragen, nein, damit sie das Angebot nutzen können oder wie wollen wir das machen?

 

W: Ja, wir können das so machen, genau, mit dem Bezug auf dieses Interview, telefonisch, schriftlich, also alle Medien, selbst eine WhatsApp, an mich persönlich oder hier an die Firma, wird dann beantwortet.

 

P: Okay. Und um die drei dann auch eindeutig zu identifizieren, ja gut, dann Telefon ist dann zählt dann entsprechend die Uhrzeit oder nach der E-Mail kann man es ja auch nachvollziehen, wenn die drei weg sind, sind sie weg (W: Genau.). Aber man kann dich natürlich ohne dieses Spezialangebot kontaktieren und deine wertvollen Dienstleistungen in Anspruch nehmen, da bin ich mir sicher. Okay, aber dennoch für die Hörer jetzt hier ohne wenn und aber drei Stunden Erstberatung mit konkretem Thema und mit konkreten Hilfestellungen und Tipps, alles schon mit dabei ohne Zwang zur dauerhaften Zusammenarbeit.

 

W: Genau so, versprochen und garantiert.

 

P: Super. Wolfgang, dann möchte ich dir ganz herzlich danken, dass du mir zur Verfügung gestanden hast für dieses tolle Interview und, ja, ich wünsche dir noch alles Gute und bis bald.

 

W: Vielen Dank, dir auch und auf eine schöne, gemeinsame Zusammenarbeit. Dir alles Gute. Tschüss Peter.

 

P: Danke Wolfgang. Tschüss.

 

Alle weiteren Infos rund um dieses Interview findet ihr unter www.oberwasser-consulting.de. Geht dafür einfach auf meinen Blog, dort gibt es auch zum Download für alle meine Newsletterabonnenten eine MP3-Version dieses Interviews, die könnt ihr euch dann mitnehmen, unterwegs anhören, wann immer ihr Zeit habt. Bis zum nächsten Mal.

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