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Wissensmanagement

Umgang mit Zeit, Zeitmanagement, Getting Things Done

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Wissensmanagement und Wissenstransfer

Die  Zahlen sprechen eine eindeutige Sprache. Laut Studien von Gallup und der Nürnberger Gesellschaft für Konsumforschung suchen etwa 40% der Arbeitnehmer einen neuen Job und nur 11% empfinden eine starke emotionale Bindung zum Unternehmen. Bei Angestellten in Führungspositionen der KMU ist die Fluktuation nochmal deutlich höher.

Wenn wichtiges Wissen der Mitarbeiter nicht im Unternehmen verbleibt und der Wertschöpfung entzogen wird kann das grad für kleine Unternehmen existenzbedrohlich werden.

Hinzu kommen Verrentung, demographischer Wandel und chronischer Fachkräftemangel.

Höchste Zeit auch für dich, dich mit diesem Wichtigen Thema auseinanderzusetzen!

Wie das Wissen aus den Köpfen der Menschen in dein Unternehmen gelangt und dort gut organisiert wird, weiß Gavino Wismach aus Hannover. Mein Experte für die Organisation von Wissen.

Gavino Wismach

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Interviewtranskript - Wissensmanagement in Unternehmen

P: Ja, herzlich Willkommen, Oberwasser Experteninterview, mein Name ist Peter Rochel und heute geht es um das Thema Organisation von Wissen. Das Thema berührt mich und meine Kunden häufig im Zusammenhang mit Innovationen. Innovationen zu nutzen, umzusetzen, Unternehmen zukunftssicher, -sicherer zu machen oder die Zukunft von Unternehmen zu gewährleisten, zu erfinden. Unabhängiger und, ja, da geht es dann ganz häufig auch, insbesondere wenn man so in Richtung demographischer Wandel vor allen Dingen guckt oder Verrentung, darum das Wissen, was in Unternehmen ist, dort auch zu sichern, zu verwalten und besser zu organisieren. Und unser Experte für die Organisation von Wissen, den ich heute für euch hier habe ist der Gavino Wismach. Hallo Gavino.

G: Hallo.

P: Gavino, ja, sage doch mal was dazu, was ist denn eigentlich die Organisation von Wissen und was macht das für unsere Zuhörer speziell vielleicht besonders interessant. Für mich klang es zu ersten Mal so ein bisschen nach Geheimdienst. Warum sollte uns das interessieren?

G: Das spannende am Thema Wissen ist, dass es eigentlich die Basis für so ziemlich alles stellt. Egal, ob wir von einem Dienstleistungsunternehmen oder von einem Unternehmen aus dem Produktionsbereich das Wissen über Fertigung, über Abläufe, über Kunden, über die Spezifika von Kunden, ist eigentlich das, was egal in welcher Branche, über Gewinn oder Verlust entscheidet. Und das Problem dabei ist, dass dieses Wissen im Regelfall in den Köpfen einzelner Mitarbeiter steckt. Und in dem Moment, wo dieser Mitarbeiter das Unternehmen verlässt aus irgendeinem Grund und sei es auch intern auf eine andere Position, steht das Wissen so erst mal nicht zur Verfügung und muss sich vom Unternehmen neu erarbeitet werden. Dem entsprechend geht es eigentlich darum, das Wissen von der einzelnen Person für das gesamte Unternehmen nutzbar zu machen. Das ist so im Prinzip der Kern des Ganzen.

 

P: Okay, verstehe ich. Also, das heißt, klar logisch, die Menschen, die Unternehmen arbeiten, die wissen irgendwas über das Unternehmen. Nach meiner Erfahrung wissen die häufig auch ganz andere Sachen als zum Beispiel die Inhaber oder die Chefs vielleicht. Und es fällt oftmals blöderweise erst dann auf, wenn es zu spät ist, sofern man sich nicht vorher rechtzeitig darum gekümmert hat. Ja, wie bist du denn überhaupt zu diesem Thema gekommen Gavino und wie lange machst du das schon, wie lange beschäftigst du dich schon damit?

 

G: Also, die Anfänge stecken bei mir in der Übungsleitertätigkeit im Sport, wo es ja ganz gezielt darum geht, Wissen in irgendeiner Form zu vermitteln. Und ging dann, ich habe Sportwissenschaften studiert, wo man sich auch ganz gezielt mit dem Thema auch noch weiter beschäftigt, und bin dann über diesen Bereich in einem Projekt gelandet, wo es eigentlich erst mal um Vernetzungsarbeit ging, nämlich von Schule, Jugend- Sozialarbeit und Sportverein, wo man versucht hat, dieses Wissen, das jeder einzelne hat irgendwie für die anderen irgendwie nutzbar zu machen. Also, von, letztendlich schon von dem einen auf den anderen zu transferieren. Das waren so die Anfänge, das habe ich fünf Jahre lang als Projektleiter betreut und bin darüber immer weiter in diese Thematik eingestiegen. Darauf resultierte eine Tätigkeit als Vereins- oder im Bereich der Vereinsberatung, wo wir Vereine, Sportverbände bei der Neuaufstellung oder Umstrukturierung, bei Modernisierungsprozessen unterstützen. Und dieses Thema Wissen ist eigentlich, egal wo, immer ein ganz zentraler Teil gewesen und aus dieser Schiene ist dann letztendlich das Beratungsmodul entstanden, worüber wir uns heute unterhalten. Wie kann man mit dem Unternehmen, egal in welcher Größe, einen für sie spezifisch und aus ihrer Lage angepassten Wissensspeicher entwickeln.

 

P: Okay. Jetzt sagst du, Sport und Jugend- und Sozialarbeit und das ganze über fünf Jahre. Ich weiß, wie schwierig das in, ich sage mal, wirtschaftlichen Organisationen ist, wie in Unternehmen, selbst in kleinen Unternehmen kann das schon schwierig sein, Wissen gut zu organisieren. Aber in dem, was du da beschreibst, stelle ich mir das nochmal als ganz besonders große Herausforderung vor. Wie geht sowas, wie macht man das und wie arbeitest du dann da mit deinen Kunden?

 

G: Also, es gibt zwei zentrale Strategien, um Wissen zu verteilen. Das erste ist ein, dass Wissen erst mal von der einzelnen Person irgendwo auf, inform von Dokumenten, von Onlinespeichern, in irgendeiner Weise erst mal zu explorieren, dass es überhaupt erst mal in irgend einer Weise verschriftlicht wird. Das Problem bei Verschriftlichung ist, dass damit noch erst mal noch nichts transferiert ist. Das eigentlich spannende in diesem ersten Abschnitt ist, das Wissen nicht nur aufzuschreiben, sondern das vor allen Dingen so aufzubereiten, dass auch andere damit umgehen können. Wenn man die Informationen zu allgemein hält, helfen sie keinem anderen weiter, weil das weiß ich dann in dem Fall auch, wenn die Informationen zu spezifisch werden, helfen sie auch nicht, weil es erstens viel zu viele Informationen werden und man einfach die Informationen, die man braucht, nicht mehr wieder findet. Oder sie sind so speziell auf den Einzelfall, dass sie schlecht übertragbar werden, das heißt, wir müssen einen standardisierten Weg finden, wie die Informationen so brauchbar sind, dass sie auch für andere nutzbar sind. Der zweite, deutlich effektivere, aber aufwendigere Weg ist, das Wissen von einer Person auf viele andere möglichst zu verteilen. Das geht über verschiedene Formen der Gruppenarbeit, verschiedene Formen des fachlichen Austausches. Und der eigentliche Knackpunkt, wenn wir uns über Wissenstransfer unterhalten, ist das Unternehmensklima beziehungsweise die Mitarbeiterzufriedenheit. In dem Moment wo das Wissen des einzelnen, macht ihn erst mal unaustauschbar, dadurch wenn ich mein Wissen freiwillig als Mitarbeiter preis gebe, gebe ich mich der Gefahr hin, dass ich viel leichter ersetzbar bin. Das heißt, der Mitarbeiter muss das Gefühl haben, im Unternehmen sicher verankert zu sein und er muss auch merken, dass wenn er sein Wissen dem Unternehmen zur Verfügung stellt und das auch anderen nutzbar macht, dass es zum einen honoriert wird und zum zweiten es damit nicht gegen ihn verwendet werden. Das ist eigentlich der ganz wesentliche Punkt, der gegeben sein muss, damit ein Wissensspeicher auch dauerhaft funktionieren kann.

 

P: Ja, es ist ja also schon mal total spannend, weil ich gerade ein konkretes Projekt in Arbeit habe, wo das so, so ein paar Berührungspunkte gibt. Da geht es zum Beispiel darum, wie kriegt man jetzt bestimmte Prozesse und Abläufe etwas besser und effektiver organisiert. Das heißt, wo so drei Mal hin und her gefragt werden muss und alle auf irgendwen anders warten. Geht es halt darum, das Wissen anders zu organisieren, da geht es aber nicht nur in die Richtung 'wie kriegen wir jetzt das Wissen aus den Mitarbeitern raus' in Richtung Führung oder Unternehmensführung oder kriegen das in andere Organisationseinheiten umverteilt oder da greifbar gemacht. Sondern auch das Wissen der Führungskräfte ist ein Thema, wo es nämlich häufig vorkommt, die Mitarbeiter trauen sich nicht Entscheidungen zu treffen, weil sie auf bestimmte Antworten angewiesen sind, die dann nur der Chef hat oder eine Führungsperson. Und auch das scheint mir ja sinnvoll, zu organisieren. Hast du damit auch schon Erfahrungen?

 

G: Naja, grundsätzlich ist Wissensspeicher eigentlich eine Form von zielgerichteter Kommunikation. Das heißt, in dem Moment, wo ich mich mit der Frage der Verteilung von Wissen im Unternehmen beschäftige, werde ich mich automatisch auch mit der Frage beschäftigen, wie kann ich Kommunikationsabläufe im Unternehmen sinnvoller gestalten. Denn die Frage, wenn meine Angestellten anfangen, sich auszutauschen und eine Kommunikation erst mal anrege, werden mir ja in vielen Punkten auch auffallen, wo Kommunikation sinnvoll gestaltet ist und wo nicht, wo sie produktiv oder wo sie eher destruktiv gestaltet ist. Und über diesen Zug sind wir natürlich ganz schnell auch nicht nur in der Frage, wie kriege ich das Wissen von unten nach oben beziehungsweise in die Vertikale verteilt, sondern natürlich auch dabei, wie kann ich als Vorgesetzter das Wissen, was ich über Prozesse habe, weil ich vielleicht selber diesen Job mal gemacht habe und über Praxiswissen verfüge oder durch eine Meterperspektive vielleicht einfach noch bestimmte Dinge noch ein bisschen relativieren kann, wie kriege ich dieses Wissen auch effizient nach unten hin weiter verteilt?

 

P: Okay und jetzt sagst du, dafür braucht es natürlich erst mal so ein paar Voraussetzungen, damit Menschen überhaupt ihr Wissen hergeben, damit sie wissen, dass das A sie für sie auch lohnt und zweitens nicht gegen sie verwendet wird, da braucht es ja auch, denke ich mir zumindest, bestimmte, ja, wie soll man sagen, so Verhaltensweisen oder Spielregeln oder eine bestimmte Unternehmenskultur, die das überhaupt ermöglicht, richtig?

 

G: Klar, das ist, die Unternehmenskultur ist letztendlich das was am Ende unterscheidet, ob es funktioniert oder nicht. Ich kann natürlich als Unternehmen sagen, wir wollen ab sofort Wissenstransfer machen und führe irgendein System ein, nur letztendlich funktioniert es nur dann, wenn die einzelnen Mitarbeiter das System auch leben. Und folglich muss eine Implementierung eines Wissensspeichers ins Unternehmen stattfinden, sonst habe ich einfach nur ein System, was auf dem Papier da ist, in der Praxis aber nicht genutzt wird.

 

P: Ja, jetzt habe ich gesehen, weil die Arbeit hast du mir ja gezeigt, das kenne ich ja, hast du ja eine gewaltige Toolbox entwickelt, um Wissenstransfer in Organisationen zu ermöglichen für den Erhalt von Wissen und auch den Gewinn von Wissen. Wie viele verschiedene Werkzeuge, Tools, Möglichkeiten gibt es da, gibt es da irgendwas, was pauschal auf alle passt oder ist das im Prinzip so ein riesen Strauß von Möglichkeiten und man braucht dann im Prinzip für jede Organisation oder jedes Unternehmen, die die spezifisch am besten passen oder wie kann man sich sowas vorstellen?

 

G: Also, grundsätzlich ist es natürlich schon so, dass jedes Unternehmen in seiner Struktur einzigartig ist. Und ein effektiver Wissensspeicher sollte auf ein Unternehmen angepasst sein. Wenn wir nochmal zu diesen beiden Grundstrategien zurück gehen, ist eine Gruppenstruktur in Form von, also da wird die Verteilung auf verschiedene Personen natürlich wünschenswert, weil es der deutlich effektivere Weg ist. Das Problem an der Geschichte ist, das ich dafür relativ viele Ressourcen brauche. Wenn ich diese als Unternehmen so nicht habe, dann bin ich vielleicht mit einer Strategie die eher auf Dokumenten basiert vielleicht besser ausgerichtet. Das heißt, grundsätzlich geht der Weg schon erst mal darüber, mit einer Analyse anzufangen, was habe ich eigentlich an Wissen, was verteilt werden soll, was, welche Personen sind daran beteiligt? Wie sind Teamstrukturen überhaupt einrichtbar oder liegen sie auf der Hand oder auch nicht, das geht in einem Dienstleistungsbereich wahrscheinlich deutlich einfacher als in einem produzierenden Bereich, wo ich so spezialisierte Tätigkeiten habe, dass jede Aufgabe defakto nur von einem Mitarbeiter abgedeckt wird. Grundsätzlich gibt es aber schon Grobstrategien, die mit jedem Unternehmen und mit jeder Größe erst mal abarbeitbar sind. Das erste ist das Thema Visualisierung erstmals, was sprich, was für Wissens-, worum geht es eigentlich, was ist das, was ist das relevante Wissen? Jede Form von Wissensspeicher ist erst mal ein Ressourceneinsatz nämlich eine Zeitressource. Das heißt, ich werde mir nicht für jede kleine Aufgabe im gesamten Unternehmen einen Wissensspeicher leisten können, sondern ich werde mich auf relevante Aufgabenbereiche erst mal spezial -, oder erst mal, ja, spezialisieren, mir raussuchen müssen, also was ist das relevante Wissen? Die zweite Frage ist, wer sind die Wissensträger, wer ist derzeit im Unternehmen derjenige, der für die einzelnen Aufgaben zuständig ist, wer sind die einzelnen Experten darüber? Dann eine dritte Frage, die sich stellt, ein Bereich erst mal für sich klar zu werden, welches Wissen fehlt uns als Unternehmen eigentlich und fehlt es uns komplett oder gibt es bei uns im Unternehmen einzelne Experten, die extrem gut darin sind? Zum Beispiel finde ich als Dienstleistungsunternehmen habe ich jemanden, der vielleicht extrem gut Vorträge halten kann. Ist der in der Lage, dieses Wissen, was er in diesem spezifischen Bereich hat, für andere Leute in Form von Schulungen oder in Form von Ratgeber oder Ansprechpartner vielleicht anderen zur Seite stehen kann. Das wäre so dieser Bereich. Der zweite Bereich, der eigentlich immer in irgendeiner Form funktioniert, ist einfach das große Feld Gruppenarbeit. Führe Gruppenarbeit da ein, wo es geht, also sorge dafür, dass Menschen, wenn ich jetzt zum Beispiel ich habe Außendienstmitarbeiter, die im Verkauf tätig sind, die haben zwar alle unterschiedliche Einzugsbereiche, machen aber von der Arbeit her alle das gleiche. Also, siehe zu, dass du viele Austauschmöglichkeiten schaffst, dass sie sich über ihre spezifischen Probleme unterhalten können und der eine vom anderen da vielleicht lernen kann. Und der dritte große Punkt, der letztendlich für jedes Unternehmen erst mal zutrifft, "Sorge dafür, dass deine Mitarbeiter zufrieden sind', dass sie bereit sind, auch dieses Wissen überhaupt zur Verfügung zu stellen. Wie man das dann machen kann, das sind dann ganz viele verschiedene Tools, die man in Form von einer Beratung, in Form von einer Begleitung am besten gemeinsam ausarbeitet.

 

P: Das ist natürlich eine, also jetzt nach meiner Lesart der aktuellen (Gallap?)studien zum Thema Mitarbeiterzufriedenheit eine krasse Herausforderung. Das heißt ja nicht, jetzt weiß, okay, bevor ich mir das Thema Organisation oder Organisation von Wissen oder Wissensmanagement anpacke, müssen wir erst mal dafür sorgen, dass unsere Mitarbeiter mindestens hinreichend zufrieden sind. Gibt es da Tricks wie man rausfindet, ob sie zufrieden sind oder nicht oder ob ich eine Chance habe oder nicht?

 

G: Naja, es gibt ganz spezifische Ansatzpunkte, der erste Punkt ist erst mal seine Mitarbeiter genauer zu beobachten, nicht im Sinne von kontrollieren, sondern zu gucken, wie verhalten sie sich denn in ihrem Alltag. Sind sie offen für unternehmerische Themen, wie gehen sie damit um, wenn man sie anspricht, weichen sie eher aus, vielleicht auch mal zwischen den Zeilen auch mal zu hören, wie reagieren Mitarbeiter, wenn sie aus höheren Ebenen angesprochen werden, wie reagieren sie im Kontakt untereinander, das sagt schon mal sehr viel aus. Dann gibt es natürlich verschiedene, etablierte Messinstrumente im Sinne von Fragebögen zur Mitarbeiterbefragung und zur, auch zur Erhebung des Unternehmensklimas, was natürlich schon etwas höher angelegt ist. Andere, man kann natürlich auch, verbessern kann man immer, man kann immer dafür sorgen, dass die Stimmung unter den einzelnen Mitarbeitern besser wird. Folglich gibt es verschiedene Möglichkeiten von Formen der Honorierung, von Formen der Anerkennung, nicht immer, sowohl finanziell, aber auch vor allen Dingen im Sinne des persönlichen Gespräches, um einfach den Mitarbeitern zu zeigen, dass sie vom Unternehmen geschätzt werden, dass sie wissen, wie wichtig sie für das Unternehmen sind und das man sich auch freut, den einzelnen Mitarbeiter, dass er für das Unternehmen tätig wird.

 

P: Das heißt, deine Botschaft an alle Führungskräfte, respektvoller Umgang mit den Mitarbeitern und, ja, Austausch pflegen, also selber kommunizieren und sich austauschen mit den Mitarbeitern und auch für Austausch untereinander sorgen, wenn ich dich richtig verstanden habe, ich kann es aus meiner Erfahrung nur bestätigen. Das, wenn Menschen direkt miteinander kommunizieren, Informationen viel schnellere Wege findet, also an die richtigen Stellen zu gelangen, als wenn man das über, ja, Wissensspeicher, die dann wieder an irgendeiner zentralen Stelle organisiert, ob sie jetzt digital sind oder analoge Speicher sind oder wie auch immer, geht das häufig im direkten Austausch viel schneller.

 

G: Das eigentlich spannende ist ja, dass es eine Vielzahl von Studien gibt, die mittlerweile die Wirksamkeit von einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit nachweisen. Und zwar nicht nur auf das Wohlfühlen des einzelnen Mitarbeiters, sondern auch was Produktivität und Effizienz des Arbeitsablaufes geht. Wir haben niedrigere Krankheitstage von Mitarbeiter die zufriedener sind. Wir haben geringere Langzeit irgendwie Burnout oder ähnliche Erscheinungen sind bei zufriedenen Mitarbeitern weniger, die Identifikation mit dem Unternehmen steigt. Das heißt, wir sind nicht nur bei einem Thema, das jetzt für das Thema Wissenstransfer elementar ist, sondern wir reden darüber hinaus auch über eine Vielzahl von positiven Auswirkungen, die darüber hinaus für das Unternehmen auch nutzbar sind.

 

P: Tja, das scheint so eine Art Wunderwaffe zu sein, drei Fliegen mit einer Klappe. Wenn ich dich jetzt fragen würde, was ist wenn ein Kunde mit diesem Thema Organisation von Wissen, ich sage mal so, auf einen guten Weg ist, damit meine ich nicht, dass 100% alles Wissens organisiert hat, aber zumindest vielleicht Prozesse klar sind, wie man das Wissen einlagert und wieder verfügbar macht. Ich stelle mir vor, dass das ja auch ein sehr dynamischer Vorgang ist und eigentlich nie beendet wird. Was ist dann anders als vorher?

 

G: Wir haben erst mal viel weniger Reibungsverluste. Diese Situation kennt ja eigentlich jeder. Wir haben einen bestimmten Auftrag, der wird von einem Mitarbeiter gemacht. Danach unterhalten sich mit jemand anders und sagt, 'Ich hätte da noch ganz viele Ideen gehabt, wie du das hättest noch viel besser machen können.' Nur dadurch, dass man vorher nicht darüber gesprochen hat, kann dieses Wissen auf einmal nicht nutzbar gewesen und die Qualität, die der Kunde letztendlich vom Unternehmen bekommt, ist weniger als das was er hätte kriegen können. Der zweite Punkt ist, dass wir viel Zeitverlust haben, weil sich einzelne Mitarbeiter erst in ein Thema überhaupt wieder einarbeiten müssen. Sie haben eine Kundenanfrage, die für den einzelnen Mitarbeiter neu ist, ein anderer hat das aber vielleicht schon mal gemacht. Nur dadurch, dass die über das Thema nicht sprechen, muss ich mir den ganzen Kram wieder selber raussuchen, selber neu anlesen, neu anarbeiten, wo ich vielleicht jemanden anderes hätte fragen können und dadurch einfach viel Zeitressourcen gespart hätte. Insgesamt führt eine  bessere Teamstruktur auch einfach auch zu einem besseren Zusammenhalt unter den Mitarbeitern. Wir haben weniger Zeitverlust bei einer einfach deutlich erhöhten Mitarbeiterzufriedenheit. Und auch da gibt es mittlerweise Studien dazu, die belegen, dass eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit auch zu einer höheren Kundenzufriedenheit führt, was wiederum für das Unternehmen nur positiv sein kann.

 

P: Für welche Größenordnung von Unternehmen ist das überhaupt relevant, das heißt so, muss ich dafür mindestens 100 Mitarbeiter haben oder 500 oder ist das auch schon relevant, wenn ich nur zwei oder drei oder vier Mitarbeiter habe?

 

G: Das Thema wird eigentlich für ein kleines Unternehmen eigentlich noch viel relevanter als ein großes. Denn ein großes Unternehmen hat so viel Personal, dass es den Verlust eventuell sogar auffangen kann. Ein Kleinunternehmen mit drei, vier Mitarbeitern kann der Wegfall eines einzelnen Mitarbeiters verheerende Folgen haben, wenn sie eine wichtige Person in einem bestimmten Führungs- oder einen bestimmten Dienstleistungsbereich haben, diese Person fällt weg, sind die Kundenbeziehungen weg, ist das spezifische Wissen weg, das vielleicht nie wieder geholt werden kann. Das heißt, auch als Kleinunternehmen muss ich mir die Frage stellen, was passiert eigentlich, wenn aus irgend einem Grund, ob das nun beruflich, private Gründe hat, es gibt mittlerweile so viele verschiedene Möglichkeiten, das kann natürlich auch das langfristige Thema der Verrentung sein, das jemand dadurch ausscheidet. Das ist natürlich erst mal einfacher, weil ich natürlich länger darauf vorbereitet bin, dass das kommt. Aber es kann natürlich auch viel schneller gehen, dass eine Person auf einmal weg ist. Und das Thema Familienunternehmen, Generationswechsel ist ja auch so ein Thema, da sind wir bei dem gleichen. Das heißt, es gibt eigentlich kein Unternehmen, das sich mit diesem Thema nicht irgendwie, das nicht irgendwie auf der Kappe haben sollte.

 

P: Ja okay, ein sehr wichtiger und sehr guter Hinweis. Hast du denn vielleicht für unsere Zuhörer so, ich sage mal so, ein bis drei, vier Tipps zur Selbsthilfe, wie sie das Thema, wie sie sich diesem Thema überhaupt nähern können und vielleicht schon anfangen, das anzupacken, anders, besser oder überhaupt zu organisieren?

 

G: Also, wir haben ja vorhin schon kurz darüber gesprochen. Das erste, was man als Unternehmen erst mal tun sollte, ist, sich überhaupt einen Überblick zu machen über welche Wissensbereiche reden wir, wer sind die entsprechenden Wissensträger und wohin soll dieses Wissen eigentlich verteilt werden? Denn für das erste, es hilft einem nichts loszulaufen, wenn man nicht weiß, wohin man laufen möchte. Dann rennt man immer in die falsche Richtung. Der zweite Punkt, den wir ja schon angesprochen haben, ist das Thema, wie kann ich gucken, dass ich auch in meinem normalen Betriebsablauf jetzt schon in irgendeiner Form Gruppenarbeit etablieren kann. Wie kann ich zum Beispiel, wenn ich mit Außendienstmitarbeitern, von zum Beispiel, dass ich vielleicht regelmäßige Hospitationsfahrten oder sowas mit einrichte. Wie kann ich irgendwie diese Person in einen fachlichen Austausch bringen. Und das dritte Thema ist die Steigerung der Zufriedenheit der einzelnen Mitarbeiter.

 

P: Ja, das heißt also, erstens gucken, welches Wissen ist tatsächlich überlebenswichtig für ein Unternehmen oder grundsätzlich erfolgs- oder misserfolgsentscheidend, das heißt, welches Wissen, wenn das abwandert, kann dem Unternehmen die Zukunft kosten oder das Überleben. Das heißt also, da priorisieren, dann ausfindig machen, welche Personen sind im Besitz dieses entscheidenden Wissens und dann gucken, wo muss das hin verteilt werden. Das heißt, ich brauche im Prinzip zu Anfang schon, ist es gut, sich zu überlegen, wo soll das Wissen gelagert werden und in welcher Form, richtig?

 

G: Genau, das trifft es.

 

P: Okay. Für Gruppenarbeit sorgen, das heißt, die Leute in den Austausch bringen, genau. Und der letzte Punkt war für Zufriedenheit zu sorgen (G: Genau.), alles dafür zu machen, dass man, ja, ich sage mal, nicht nur zufriedene, am besten begeisterte Mitarbeiter hat, die im besten Fall nichts lieber machen als bei uns im Unternehmen zu sein. Was nicht immer einfach ist, aber es geht.

 

G: Was nicht immer einfach ist, das stimmt (P: Ja.) Und das lebt natürlich letztendlich auch von einem Vorleben des Führungspersonals. In dem Moment, wo Selters gepredigt wird, aber Sekt getrunken wird, wird das Ganze auch nicht funktionieren. Sondern, der Mitarbeiter muss auch das Gefühl haben, dass das nicht irgendwas ist, was vom ihm verlangt wird, was im Gegenzug aber nicht wiederkommt, sondern so eher auch merkt, dass die entsprechenden Führungsriegen des Unternehmens auch wirklich da selber dahinter stehen und dass sie auch selber diese Kultur leben.

 

P: Ja okay. Hast du noch einen Tipp in Bezug auf Wissensspeicher, das ist ja irgendwie noch, glaube ich, vielleicht für den einen oder anderen noch ein bisschen abstrakt. Muss das Unternehmenswiki sein, onlinebasiert, oder eine Festplatte oder ein riesen Karteikasten oder was kann man so als kleines Unternehmen mit Bordmitteln machen, um sein Wissen in irgendeiner Form zu speichern. Hast du da so einen Tipp?

 

G: Naja, es gibt verschiedene Möglichkeiten, ein Wiki ist immer schon mal ein ganz interessanter Ansatz, weil er sich selbst pflegt, im Gegensatz zu einem reinen Dokumentensystem. Es gibt mittlerweile auch am Markt verschiedene Dokumentensysteme, wo man dann im Einzelfall gucken müsste, welches System ist für das Unternehmen geeignet. Ein relativ einfacher Bereich, relativ einfach umzusetzende Form ist das Thema interne Ansprechpartner. Also, was sind die typischen Aufgabenfelder, die ich in meinem Unternehmen habe und wer von meinen Mitarbeitern ist entsprechend gut in diesem einzelnen Thema? Davon mache ich einfach eine interne Liste, dass jemand, der eine konkrete Frage hat, sich die Person heraussuchen kann und sich bei der melden kann und da in seinen konkreten Problemen mit unterstützt wird. Das setzt natürlich auch voraus, dass man den Mitarbeitern, die man dort als Experten benennt natürlich auch die nötigen Zeitressourcen dafür geben muss. In dem Moment, wo ich einen Mitarbeiter, der sowieso schon an der Grenze seiner Belastbarkeit ist, auch noch so eine Aufgabe zusätzlich mit drauf drücke, kann das natürlich keine effektive Hilfestellung werden, weil derjenige dann immer nur unter Zeitdruck irgendwie versucht das Ganze nur und da nur schnell, schnell macht. Dabei kann natürlich nicht viel bei rum kommen. Und dazu kommt natürlich, dass das für den entsprechenden Mitarbeiter, die Mehrbelastung, auch wieder die Zufriedenheit drückt und dem natürlich die Kooperationsbereitschaft auch wieder senkt.

 

P: Ja, das kenne ich tatsächlich auch aus der Praxis in vielen Unternehmen. Sehr, sehr wichtige und gute Hinweise, die du da gegeben hast. Ja, vielen Dank erst mal dafür Gavino, das soll es bis hier hin auch erst mal sein, aber du hast ja noch was mitgebracht. Du hast ja noch ein ganz spezielles Angebot für unsere Zuhörer oder Zuschauer von diesem Interview. Was hast du im Koffer dabei, was wir unseren Hörern anbieten wollen?

 

G: Das was wir anbieten werden ist, dass wir über deine, mit deinem Blog über deine Seite, einen Impulsvortrag gegen Fahrtkosten verlosen werden. Das heißt, diejenigen -

 

P: Das heißt, der kostet nichts, außer dass der Gewinner, die Anreisekosten übernimmt.

 

G: Genau, dafür komme ich in das Unternehmen, werde einmal ein bisschen ausführlich darlegen, was ich eigentlich unter diesem Thema Wissenstransfer in der Praxis dann auch wirklich versteckt. Wie man sowas vielleicht aufbauen könnte und eventuell kommen wir darauf hin dann auch zusammen.

 

P: Ja, das ist der Hammer. Das ist ja ein super klasse Angebot, also ihr habt es gehört. Ich werde das gleich unter dem Interview im Blogartikel nochmal zusammenfassen. Wir machen das so, würde ich vorschlagen, dass wir sagen, wir machen eine Liste. Jeder der Interesse an dem Thema hat und an der Verlosung teilnehmen möchte, das heißt, wer also von euch draußen möchte, dass der Gavino ein Impulsvortrag bei euch im Unternehmen zu diesem Thema Wissensmanagement und Organisation von Wissen hält, der klickt unten auf den Link, um sich in die Liste einzutragen. Und genau drei Wochen nach Veröffentlichung dieses Blogartikels, das Datum steht ja oben drin, findet die Verlosung statt per Zufallsgenerator und Teilnahmebedingungen veröffentlichen wir nochmal auf der Seite, auf die ihr dann kommt, wenn ihr über den Link geht. Da steht dann nochmal alles drin und mit ein bisschen Glück habt ihr einen, der zumindest besten mir bekannten Experten auf diesem Thema bei euch im Haus und könnt ihn alles fragen, was man hier im Interview nicht rausfinden konnte oder was euch interessiert bei euch im Haus. Ja, Gavino, vielen, vielen Dank.

 

G: Ich bedanke mich.

 

P: Ich hätte noch eine Frage offen, wenn jetzt draußen jemand ist, der sagt, Mensch, das Thema brennt mir aber so unter dem Kittel, ich stehe hier gerade davor, vor einer Übergabe des Unternehmens, Generationswechsel oder wir haben hier gerade Stress mit Mitarbeitern und hoher Fluktuation und irgendwie ist das immer wieder ein Thema. Ich hätte da jetzt schon gerne einen Ansprechpartner. Wie können unsere Zuhörer Kontakt zu dir aufnehmen?

 

G: Ich würde sagen, wir werden einfach über deine Seite die Kontaktdaten entsprechend vermitteln und dann stehe ich da gerne zur Verfügung.

 

P: Okay, das heißt, wenn man über E-Mail am besten wahrscheinlich.

 

G: Das ist am einfachsten.

 

P: Okay, gut. Dann darüber Kontakt, ansonsten natürlich auch gerne über mich stellen wir gerne den Kontakt her und dann könnt ihr auch direkt mit Gavino Kontakt aufnehmen.

 

Ja, vielen Dank Gavino nochmal an dieser Stelle, das du hier für dieses Interview meinen Zuhörern zur Verfügung gestanden hast. Ich fand es total spannend. Ich halte es für eines der wichtigsten Themen überhaupt der nächsten Jahre, das uns noch eine ganze Weile beschäftigen wird und, ja, bis bald, mach's gut.

 

G: Danke. Auf Wiedersehen.

 

P: Ja.

 

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