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Kultur ist das Betriebssystem

Warum eine passende Unternehmenskultur von strategisch entscheidender Bedeutung ist.

Die Kultur als System

Immer wenn zwei oder mehr Leute interagieren, existiert Kultur. Kultur ist, wie wir Sachen machen, selbst wenn wir sie nicht aktiv wahrnehmen. Kultur ist in etwa vergleichbar mit einem Betriebssystem, welches im Hintergrund viele Prozesse ausführt ohne das man dies direkt mitbekommt. Und Betriebssysteme, wie Unternehmenskulturen benötigen hin und wieder mal ein Update. Insbesondere, wenn sich Umwelt und Anforderungen verändern.

Gewohnheitstiere brauchen Updates

Menschen sind Weltmeister darin, bestehende Business-Modelle, Strukturen und Konventionen im Unternehmen auszuführen, auszuleben und zu verarbeiten. Wir sind also auch gut darin, Kultur zu leben. Unbewusst. Oft merken wir nicht, welche entscheidenden Faktoren diese Kultur prägen und welche Faktoren sie selbst wiederum beeinflusst. Dies hindert uns daran, in die Zukunft zu schauen. 

Dave Gray, Experte für Kultur (-wandel) und Gründer von X-Plane, spricht im CXO Talk zum Thema „Kulturveränderung und digitale Transformation“ von Ausführungskulturen und Innovationskulturen. Ihm zufolge tun sich Unternehmer schwer, aus dem braven Ausführen herauszukommen, um eine Innovationskultur aufzubauen. Innovation - ein modernes Betriebssystem Computerprogramm.

Nach einer gewissen Zeit der Routine nimmt man die Prozesse im Unternehmen nicht mehr richtig wahr. Betriebsblindheit macht sich breit. Menschen im Unternehmen sind blind vor Spezifizierung. Sie sehen nur ihre spezielle Abteilung und Funktion, doch nicht das große Ganze. Dies sei jedoch wichtig, um sichtbare Veränderung in der Ausrichtung des Unternehmens gemeinsam vorzunehmen, stellt Dave Gray anschaulich klar. Ein Beispiel für eine derartige Veränderung sei Digitalisierung. Während sich große, in die digitale Welt hineingeborene Unternehmen wie Google weniger mit Kulturveränderungen auseinandersetzen müssten, hätten andere, vielleicht im Industriezeitalter gegründete Firmen, eine große Aufgabe vor sich. 

Kultur greifbar machen

Die zu jener Zeit etablierte Kultur rückt in die Ferne, wird altmodisch und den aktuellen Anforderungen nicht mehr gerecht.

Wahrlich ist Organisationskultur ein Koloss. Ein Riesen Thema, das, man merkt es immer wieder, schwer greifbar und erfahrbar gemacht werden kann. Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert sie als die „Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.“ Werte. Normen. Einstellungen. Was bedeuten diese Wörter im Kontext meines Unternehmens?

Sie zu verstehen macht die Zuhilfenahme von praktikableWerkzeugen nötig:

Die Culture Map

Von Dave Gray und Alex Osterwalder, Experte für Business-Modelle und Gründer von Strategyzer, wurde die Culture Map erfunden. Ein Tool zur Feststellung von sogenannten Möglichmachern „Enablers“ und Verhinderern „Blockers" erstellt. (Hier geht's zum Download.)

Die Culture Map macht Mitarbeitern und besonders den Führungskräften klar, wie die Unternehmenskultur aktuell aufgebaut ist. Sie deckt Irreführungen auf und gibt Anlass zur strategischen Zukunftsplanung. “Wenn man wirklich etwas ändern will, von einem gegenwärtigen zu einem zukünftigen und zukunftsfähigen Standpunkt, dann muss man es zum Anfassen - begreifbar, machen und aktiv daran arbeiten. Die Culture Map stellt dafür die richtige Grundlage dar.“, so Alex Osterwalder.

"Man versammelt sich in einem Raum, bei Pizza und bunten Ballons, und sagt 'Von nun an werden wir ein komplett anderes Unternehmen sein'. Derartige Initiativen sind schlimmer als nichts zu tun!"

- Dave Gray

Darüber hinaus stellt sie eine gute Prophylaxe gegen das Phänomen dar, einen zukünftigen Stand des Unternehmens zwanghaft erreichen zu wollen, indem man sich in gemeinsamen Meetings überhitzte Gedanken macht, die teilweise fernab von der Realität sind und direkt am nächsten Tag die Arbeit von Mitarbeitern, sowie die Kultur wenig bis gar nicht verändert haben werden. Kurzfristig Maßnahmen zu ergreifen, um gewünschte Ziele zu erreichen, sei aussichtslos. Viel mehr ist es wichtig, die Grundlage dessen zu analysieren - die Enablers und Blockers, also formelle und informelle Regeln, Prozeduren und Grundsätze, die entweder die Kulturentwicklung begünstigen oder verhindern.

Im Zentrum steht der Mensch

Auf dem Weg dorthin steht der Mensch im Blickpunkt! Ein Unternehmen ist ein Zeugnis von menschlichen Beziehungen. Unternehmerischer Erfolg steht und fällt mit Menschen. Auch wenn es nicht einfach ist, sich in Gesprächen auf jene kulturellen Eigenschaften zu besinnen, die förderlich oder hinderlich für das Unternehmen sind, muss man ihnen begegnen. Dies mag besonders den Leuten weh tun oder sie gar angreifen, die jahrelang damit beschäftigt waren, das Unternehmen fortzuentwickeln. Doch um eine neue Vertrauensbasis und eine neue Unternehmenskutur aufzubauen, seien diese gewissenhaften Gespräche unabdinglich. Die Frage, warum neue Mitarbeiter oder Führungskräfte auf den ersten Blick das erkennen, was jahrelange Funktionsträger nicht mehr erkennen, verblüfft. Frischer Wind. Zeiten haben sich geändert. Der Markt wird vom Käufer dominiert. Es ist eine Frage der Ausrichtung - kundenorientiert, bedürfnisorientiert und fokussiert auf interne wie externe Anliegen.

Enablers & Blockers

Schlägt man die Brücke zu neuen Business Modellen, so sei es laut dem Strategyzer-Chef wichtig, basierend auf den herausgestellten Enablers, die Blockers zu minimieren und Ziele zu verfolgen, ohne den Experimentier- und Kreativcharakter zu vernachlässigen. Denn, fällt man zurück dazu, einen festgelegten Business-Plan zu verfolgen, verhindere man letztlich die bereits erwähnte Innovation. Das Update des Betriebssystems drohe zu scheitern. Selbstverständlich ist es von entscheidender Wichtigkeit, zu wissen, welches Ziel man verfolgt, was funktioniert, was nicht funktioniert und schließlich welche Mittel man dafür zur Verfügung hat, doch es gelte, sich trotzdem ein wenig frei von Bindungen zu machen, zu spinnen. Und meistens sind es dann mehrere mögliche Zukunftssituationen, die man erarbeiten muss. Mehrere zukünftige Standpunkte, die unter gewissen Umständen erreichbar sein könnten und nicht nur diese eine, die unbedingt erreicht werden soll. 

Vom alten Trott zur Innovationskultur

Möglicherweise stimmen in deinem Unternehmen die Geschäfte und es gibt pragmatisch gedacht gar keinen offensichtlichen Grund für Kulturveränderungen. Im Gegenteil. Frei nach dem Motto „Never change a running system“. Doch Alex Osterwalder erklärt im CXO Talk allerdings eindrucksvoll, wie ein Zusammenspiel von Fortführung der bestehenden erfolgreichen Konzepte und Innovation funktionieren kann. JEDES Unternehmen muss Platz für Innovation in Form einer Instanz schaffen, die nicht nur den gegenwärtigen, möglicherweise sehr zufriedenstellenden Status ins Auge fasst, sondern sich durchweg auf Möglichkeiten besinnt, Neues zu schaffen, Bestehendes weiterzuentwickeln und Wachstumspotenzial zu bilden.

Kultur ist also ein fundamentales Anliegen, das jedes Unternehmen betrifft. Es ist ein stetiger Prozess, für den viele Unternehmer erst ein mal wieder sensibilisiert werden müssen, um ihn dann gewissenhaft zu einer festen Größe zu machen.

Die wichtigsten 10 Fakten findest du hier noch einmal auf einen Blick:

  1. Wir führen meistens nur bestehende Konzepte aus, ohne uns bewusst zu sein, was dahinter steckt. Dabei ist die Unternehmenskultur ein großes Thema mit hohem Einfluss, doch die Scheu davor ist zu groß, das Verständnis ist zu klein.
  2. Die Culture Map analysiert eben diese Grundlage einer Unternehmung - die Kultur. Sie macht das „Riesenthema“ Unternehmenskultur greifbar.
  3. Weg von der reinen Ausführung jahrelang festgerannter Aktionen. Ausführungskultur und Innovationskultur müssen gemeinsam unter ein Firmendach gebracht werden.
  4. Weglaufen unmöglich! Kultur besteht bereits dann, wenn zwei Leute interagieren. Die Menschen im Unternehmensumfeld prägen deine Kultur. Also beziehe deine Mitarbeiter, Kunden und alle, die noch im Zusammenhang mit deinem Unternehmen stehen, mit ein. Führe Gespräche, selbst wenn sie nicht einfach sind.
  5. Doch Vorsicht ist geboten. Vorschnelle Entscheidungen ändern nichts. Die Mitarbeiter werden in ambitionierten Meetings kopfnickend vielversprechende Ideen verabschieden, doch am Ende des Tages werden sie diese nicht umsetzen. Gewisse Entscheidungen brauchen Zeit. (Aber nicht zu viel Zeit, denn heutzutage sitzt die Konkurrenz direkt im Nacken)
  6. Es gilt, experimentierfreudig und selbstbewusst zu sein.
  7. Viele Wege führen nach Rom. Mehrere Wege mit Erfolgspotenzial zu verschiedenen Zielen sind besser, als ein einzelner Weg mit einem Ziel. So bleiben auch im Falle einer scheiternden Strategie Alternativen übrig. 
  8. Scheitern ist erlaubt. Doch lerne daraus!
  9. Auch die globale Unternehmensumwelt muss berücksichtigt werden.
  10. Schlussendlich ist es auch eine gesellschaftliche Verantwortung, die die Organisationskultur zu tragen hat. Geschäfte stehen und fallen mit ihren Mitarbeitern und Kunden. Zufriedene Kunden beflügeln das Geschäft, glückliche und engagierte Mitarbeiter, die die Werte des Unternehmens leben, tragen zu einer gesunden und zukunftsfähigen Unternehmenskultur bei.

Wir unterstützen dich gern dabei!

Das aktive Gestalten von Unternehmenskultur prozessbegleitend einzuführen ist ein länger Prozess. Sich mit der Methodik des Culturemappings vertraut zu machen ist ein erster Schritt, für den ich die Culturemap ins Deutsche übersetzt habe. In diversen Workshops in kleinen und mittleren Unternehmen konnten wir so dazu beitragen, neue Business Model Strategien besser umzusetzen und Innovationsprozesse zu implementieren. Für Oberwasser Sparringspartner ist Culturmapping fest im Programm!

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