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Wissenssicherung bei Mitarbeiterwechsel

Organisations-Wissen im Kopf der Mitarbeiter identifizieren

Das meiste Wissen eines Unternehmens ist in den Köpfen der Mitarbeiter gespeichert. So wird dieses Wissen gesichert:

Ein wichtiger Mitarbeiter geht - Was nun?

Von Gavino Wismach

Wenn ein Mitarbeiter an einem neuralgischen Punkt des Betriebes geht, kann der Erfolg des gesamten Unternehmens gefährdet sein. Doch genau hier kann Wissensmanagement Abhilfe schaffen.

Wissensverlust - Welches Szenario liegt vor?

Mitarbeiterwechsel ist nicht gleich Mitarbeiterwechsel. Es gibt verschiedene Situationen für Übergaben.

Die erste Frage ist, ob ein Mitarbeiter im Guten oder Schlechten aus dem Unternehmen ausscheidet. Kein Mensch kann gezwungen werden, sein Wissen zur Verfügung zu stellen. Nur bei Mitarbeitern, die im Guten gehen, besteht überhaupt die Chance, dass Wissen für das Unternehmen zu bewahren

Geplanter oder ungeplanter Ausstieg

Die zweite Frage ist, ob ein Mitarbeiter geplant oder ungeplant geht. Planbare Mitarbeiterwechsel sind beispielsweise Verrentung und Schwangerschaft. In beiden Fällen ist in der Regel lange vor dem Ereignis bekannt, dass Handlungsbedarf besteht. Ungeplante Ausstiege liegen beispielsweise bei Krankheit oder Todesfällen vor. Neben der privaten Tragödie stellt diese Form auch die Unternehmen häufig vor ungeahnte Schwierigkeiten. Ein Mittelding sind Unternehmenswechsel. Je nach Kündigungszeiten kann sowohl Zeitnot herrschen, als auch genügend Zeit für einen Wissenstransfer vorhanden sein.

Wie ist der Ablauf?

Im Laufe der Zeit baut ein Mitarbeiter viel Wissen auf und gestaltet die Aufgabenstruktur seiner Stelle. Nicht alles Wissen ist dabei für das Unternehmen notwendigerweise relevant. Da das Sichern von Wissen Ressourcen kostet, sollte zuerst mit der Führungskraft ein Interview geführt werden, um die Interessen des Unternehmens zu erforschen. Welche Aufgaben sind unverzichtbar für den Unternehmenserfolg? Welches Wissen hat nur dieser spezielle Mitarbeiter? Was macht den Mitarbeiter besonders? Diese Antworten geben eine erste Struktur für die Exploration, also das Herausarbeiten des Wissens des Mitarbeiters. Diese Antworten können noch durch die Sicht von Kollegen ergänzt werden.

Systematische Wissenssicherung

Nun geht es an die eigentliche Wissenssicherung. Der Mitarbeiter führt über einige Zeit ein Aufgabentagebuch. Dort protokolliert er, was er tut und wie viel Zeit dies in Anspruch nimmt.

Darauf aufbauend wird ein diagnostisches Interview geführt mit dem Ziel einer Wissenslandkarte. Die realen Tätigkeiten einer Person gehen über die Inhalte der Stellenbeschreibung weit hinaus und häufig sind es gerade Tätigkeiten, die dort nicht erfasst sind, die den Mehrwert für das Unternehmen bringen. 

Dokumentation in einer Wissenslandkarte

Oberwasser Consulting® Kybermetis Wissenslandkarte
Auszug aus einer Wissenslandkarte

Das Ergebnis dieses Arbeitsschrittes ist, eine Auflistung der wirklichen Tätigkeit mit wichtigen Gesichtspunkten bei der Ausführung. Die beste Visualisierungsform dafür ist eine Mindmap. Nun werden die wichtigsten Aufgaben durch den Mitarbeiter und die Führungskraft priorisiert und noch einmal im Detail analysiert. Ziel ist es, Prozessschritte zu modellieren. Zum Abschluss werden vom Mitarbeiter noch typische Fälle ausgesucht.

Wissenstransfer

Im zweiten Teil wird nun der neue Mitarbeiter in die Tätigkeit des alten Mitarbeiters eingeführt. Im Idealfall findet die Stellenbesetzung überlappend statt, so dass beide Personen sich in den beiden Phasen gegenseitig unterstützen können.

Gerade der neue Mitarbeiter profitiert ungemein davon, bei der Erstellung der Wissenslandkarte mit anwesend zu sein. Die neue Person muss sich also zuerst mit der Wissenslandkarte vertraut machen. Dafür wird sie entweder durch den Berater oder den Vorgänger unterstützt. Die Mindmap soll dabei als dauerhafte Arbeitshilfe dienen, um auch im laufenden Betrieb bei seltenen Aufgaben Hilfe zu finden. Im nächsten Schritt werden die wichtigen Arbeitsschritte anhand der ausgewählten Fälle eingeübt und verfestigt.

Methodenkompetenz ist zwingend notwendig

Je nach Komplexität der Tätigkeit gibt es verschiedene Methoden, die in den verschiedenen Phasen unterstützend eingesetzt werden können. Diese hier vorzustellen würde jedoch den Rahmen sprengen. Wenn Sie Interesse haben, schreiben Sie uns bitte eine E-Mail mit Ihrem speziellen Anliegen.

Wie geht das nun wirklich? – Ein Praxisbeispiel

  • Unternehmen: Wirtschaftsverband
  • Position: Assistenz eines Abteilungsleiters
  • Herausforderung: Kurze Übergangszeit – es standen de facto lediglich 2 Wochen zur Verfügung.
  • Ausgangssituation: Die Assistentin des Abteilungsleiters stellt eine besondere Position im Unternehmen dar. Sie koordiniert die Termine und Aufgaben des Abteilungsleiters und ist die Schnittstelle zum Verband und den Kunden. Die Person möchte eine Veränderung im Berufsleben machen und wird zu einem neuen Unternehmen wechseln. Sie hat lediglich vier Wochen Kündigungsfrist und wird folglich schnell ausscheiden. Das Unternehmen hat eine Personalberatungsfirma mit der Nachfolge beauftragt und die neue Person wird zwei Wochen überlappend eingestellt. Die Stelleninhaberin hat einen Vermerk geschrieben, welche Aspekte ihrer Tätigkeit ihrer Meinung nach wichtig sind.
  • Vorgehen: Die Mitarbeiterin führt eine Woche ein Aufgabentagebuch. Sie protokolliert mit, welche Aufgaben sie erledigt und was ihr bereits Wichtiges zu diesen Aufgaben einfällt. Im Folgenden findet ein diagnostisches Interview mit der Person statt. Die Nachfolge kann diese bereits begleiten. Das Ergebnis ist eine Mindmap, die ca. das Fünffache des Vermerks umfasst, den die Mitarbeiterin zuvor angefertigt hat. Und anstelle einer Stichwortliste liegen die Informationen in einer übersichtlichen Mindmap vor, die nach den Kategorien der Aufgaben gegliedert ist. Im nächsten Schritt wird eine genaue Analyse von drei wichtigen Tätigkeiten durchgeführt, die in einem Prozess visualisiert werden. Mit Hilfe von typischen Fällen kann die neue Mitarbeiterin diese Aufgaben nun einüben.
  • Rückmeldungen: Alte Mitarbeiterin: „Es ist beeindruckend, was ich alles an Aufgaben erledigt habe. Das hätten wir alleine nie hinbekommen.“
    Neue Mitarbeiterin: „Das ist echt Klasse! Bei meinen letzten Arbeitgebern wurde ich allein gelassen und musste selber zusehen, wie ich das alles auf die Reihe bekomme. Nun habe ich super Hilfe und komme viel schneller selber zurecht.“
    Vorgesetzter: „Das war eine super Übergabe. Ich musste mich kaum mit der Einarbeitung beschäftigen.“

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