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Prozesseinnovation

Umgang mit Wissen und Workflows

Ein wichtiger Schlüssel für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen sind Prozesse. Prozesse legen fest wie etwas getan wird. Das Wissen darüber ist oftmals nur schwer greifbar, obwohl die Optimierung, Automatisierung und Digitalisierung von Prozessen zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren der Wissensgesellschaft zählen. Ausgangspunkt für Innovation von Workflows und Kostenstrukturen.

Prozesse und Innovation - Podcast mit Peter Rochel und Gavino Wismach

Episode 005 - Innovation und Wissensmanagement

Gavino Wismach und Peter Rochel sprechen über Prozessinnovationen und unterbewußtes Wissen darüber. Erfahre hier, wie es erfasst und dokumentiert werden kann. 

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Das Gespräch zum Nachlesen:

Peter: Hallo Gavino, schön dass du da bist. Erzählung mal kurz stichwortartig wer du bist und was dich mit den Themen Wissen und Innovation verbindet und woran du gerade arbeitest. 

Hintergrund: Bildung, Sportwesen und Jugendsozialarbeit

Gavino: Hallo Peter, ich komme aus dem Bereich Bildung, ursprünglich aus dem Sportwesen. Inzwischen hab ich nun einen langen Weg durch Projekte, durch eine Vernetzung zwischen Schule, Vereinen und Jugendsozialarbeit durchlaufen. Mit der Frage, wie kann ich eigentlich Wissen von den einzelnen Bereichen die alle ihr Spezialwissen haben, miteinander verbinden und wie können andere davon profitieren. Das heißt ich habe mich sehr früh mit dem Thema Wissen und Wissensvermittlung beschäftigt, ohne mir eigentlich Gedanken zu machen, dass das im größerem Rahmen vielleicht unter dem Begriff Wissensmanagement zu fassen wäre. 

Dann haben wir vor zwei Jahren damit angefangen das Thema strukturiert aufzubauen und als Geschäftsfeld zu entwickeln. Beide waren wir der Meinung sind, dass Innovationen, agile Formen der Unternehmensführung und Wissensmanagement eigentlich Themen sind, die zwingend zusammengehören. Aus diesen Ideen ist beiläufig ein Buch entstanden, was auch in der Fachwelt durchaus für Furore gesorgt hat und einiges an Rezensionen nach sich gezogen hat. Jetzt, in letzterer Zeit haben wir dafür konkretere Einsatzfelder gesucht. Konkret nach Problemen von Unternehmen, die man mit Wissensmanagement lösen kann. Darüber sind wir zuletzt in dem Bereich Mitarbeiterwechsel und überall da wo es Schnittstellen zwischen Mitarbeitern gibt gelandet. Ganz konkret dann in dem Thema Einarbeitung. Dass heißt, wie kann ich Wissen und Prozesswissen, von Personen die aktuell auf Stellen sitzen, in Prozesse gießen und wie kann ich dieses Wissen für andere nutzbar machen

Das heißt Innovation ist dabei kein eigenes Themenfeld aber es steckt halt immer drin, weil es letztendlich darum geht Dinge herauszufinden, Dinge fest zu gießen, um daraus neue Ideen entwickeln zu können.

Peter: Wenn ich mir das jetzt so anhöre und mich mal ein bisschen blöd stelle, denke ich mir: Das ist ja nicht so schwierig, dafür gibt es Wikis, man kann die Dinge die wichtig sind aufschreiben und außerdem stellen wir als gut organisiertes Unternehmen in der Regel ja ausgebildete Fachkräfte an. Wofür soll ich mich jetzt  noch mit dem Thema Prozesse und auf eine andere Art mit dem Thema Wissensmanagement auseinandersetzen? Wozu?

Gavino: Wissen ist kein abstraktes Thema, was irgendwo im Unternehmen vorhanden ist, sondern es steckt in den Köpfen einzelner Mitarbeiter. Das heißt, um dieses Wissen überhaupt zu gewinnen, und mit ihm arbeiten zu können, muss ich es erst mal aus den Köpfen der Mitarbeiter rauskriegen. Gerade dieser Arbeitsschritt fehlt bei vielen Wikis. Da wird sich zwar über die Transfermethode Gedanken gemacht, aber darüber wo das Wissen eigentlich herkommen soll (nicht). Es ist im Prinzip der Kreativität der einzelnen Mitarbeiter überlassen, und auch letztlich dem Glück, dass die da das reinschreiben, was da reingehört weil es für das Unternehmen wichtig ist. Wir versuchen genau diesen Ansatz zu systematisieren, dass man mit gezielten Arbeitsschritten und relativ einfachen Methoden genau an das Wissen rankommt, was für das Unternehmen auch relevant ist. 

Peter: Und wie kann ich mir das in der Praxis vorstellen? Also, was genau passiert da? Du hast eben gesagt ein Bereich woran du aktuell arbeitest sind Einarbeitungs- und Übergabeprozesse.  Wir haben bei Unternehmen (oft bei unseren Kunden) beobachtet,  dass die sich mit folgendem beschäftigen: „Wir haben irgendwie Druck am Arbeitsmarkt, es  gibt eine relativ hohe Fluktuation von wichtigen Mitarbeitern. Die gut ausgebildeten Kräfte sind hart umkämpft und bleiben in aller Regel, nicht allzu lange im Unternehmen somit gibt es öfter mal Wechsel als wir das gerne hätten. Und wenn diese Mitarbeiter gehen und kommen, dann gibt das den ein oder anderen Anlass zur Sorge“. Erzähl mal was dabei aufgefallen ist, oder wer sich darum Sorgen macht und warum.

Fluktuation und Fachkräftemangel: Eine problematische Kombination

Gavino: Als erstes muss man mal vorweg schieben, dass die inhaltliche Ausbildung nur ein Teil der Qualität eines Mitarbeiters darstellt. Ein zweiter Teil, der im Regelfall sogar noch deutlich wichtiger ist, sind die internen Abläufe. Zum Beispiel wenn ich an die Softwareunternehmen denke, stellen sich folgende Fragen: 

  • In welchen Sprachen wird programmiert? 
  • Welche Syntax gibt es? 
  • Wo liegen bestimmte Verzeichnisse? 
  • Wo müssen die programmierten Dateien und neu geschriebene Dateien in die einzelnen Baumstrukturen der Software implementiert werden?
  • … 

Das sind alles Dinge, die eigentlich nicht wirklich was mit Fachwissen zu tun haben, sondern Absprachen im Unternehmen sind. 

Wenn ich diese Themen dem neuen Mitarbeiter nicht zur Verfügung stelle, dann hilft ihm auch seine inhaltliche Ausbildung nicht viel.

Fachwissen und Ausbildung sind nur ein Teil

Zu den Personen, die es im Unternehmen betrifft, gibt es in jedem Unternehmen neuralgischen Punkte. Wir haben aktuell für ein Softwareunternehmen gearbeitet, wo eine Person gegangen ist, bzw. in Kürze gehen wird. Eine Person, die die kompletten Bestandsprojekte dieses Softwarehauses betreut. D. h. wenn diese Person geht, sind andere Kollegen nicht in der Lage, die Umsetzungsarbeiten, die diese Person gemacht hat, nachzuvollziehen. Das heißt, wenn diese Person überraschend gehen würde, kann niemand dieses Wissen zur Verfügung stellen. Es würde bedeuten, dass das Unternehmen die kompletten Bestandsprojekte nicht weiter betreuen kann und den Kunden sagen müsste: „Es tut uns leid liebe Kunden, wir können leider keinen Support mehr leisten“. Was natürlich eine immense wirtschaftliche Bedrohung für das Unternehmen darstellt und dementsprechend auch eine Menge Sorge bereitet. 

Peter: O. k. und dann kommt man natürlich auf die Idee dieses Wissen muss natürlich gesichert werden und zweitens ist es eine gute Idee sich mal über den Übergabeprozess Gedanken zu machen. Wie kriegt man diesen Wissenssicherungs und Übergabeprozess effektiv und effizient hin, und wieso ist das relevant? Ich kenne kein Unternehmen, dass wirklich in Schieflage geraten ist weil eine Person gegangen ist.

Gavino: Du willst auf die Frage hinaus, wo der Unterschied zwischen dem ist was bisher so gemacht wird und wo wir drauf hinaus wollen, glaube ich.  

Peter: Naja, denen ist es ja irgendwie aufgefallen, dass es sich lohnt etwas zu verändern. Also warum sollten sie das jetzt verändern. Es gibt ja Übergabeprozesse und auf einmal wird klar, da hängt eine ganze Menge mehr dran. Wie macht man das jetzt diesen Prozess zu innovieren? Wir haben ja gesagt Thema der Episode ist es „Sichern von Wissen und Prozesse innovieren“. 

Jetzt haben wir hier (sehr grob) einen Prozess, so ganz vage nebulös erkannt, identifiziert. Wie gehen wir das jetzt an? Also wir nehmen jetzt mal dieses konkrete Beispiel: Es geht einerseits darum einen Übergabeprozess zu optimieren oder (vielleicht sogar) neu zu erfinden, und auf der anderen Seite überhaupt erst mal das Wissen zu sichern. Sind das zwei verschiedene Paar Schuhe oder ist das ein und dasselbe an diesem Fallbeispiel?

2 Varianten von Übergabeprozessen

Gavino: Im Prinzip sind es Bausteine. Der erste Schritt ist die Wissenssicherung, denn nur wenn ich Wissen überhaupt erst mal feststelle und herausarbeite, bin ich in der Lage es weiterzugeben

Die Frage danach, wie es dann weitergehen wird, hängt sehr von der Situation ab. 

Hierzu 2 Szenarien: 

  1. Wenn ich eine Übergabe habe (wie es in diesem Fall war), bei der ein neuer Mitarbeiter schon einen Monat überlappend da ist, wird viel von dem Wissenstransfer intuitiv stattfinden. Das geschieht bereits dadurch, dass beide Mitarbeiter zusammensitzen und sie, sozusagen im gemeinsamen Dialog, die Inhalte darstellen. 
  2. Wenn ich keine Parallelübergabe habe, muss ich anders und mehr dokumentieren. Insbesondere muss ich sicherstellen, dass diese Dokumentation dem neuen Mitarbeiter nicht nur zur Verfügung gestellt wird, sondern auch entsprechend durch Fallbeispiele oder Übungsmöglichkeiten vom neuen Mitarbeiter erschlossen werden kann. 

Innovationspotenzial bei Übergabeprozessen

Um nochmal auf den zweiten Teil zurückzukommen, zum Thema „Wo ist hier eigentlich die Innovation?“, glaube ich dass es zwei Aspekte gibt: Zum einen haben Unternehmen zwar grobe Prozesse mit denen sie Mitarbeiterwechsel organisieren, diese Prozesse beziehen sich aber meistens mehr auf die Administration. Auf die Fragen: 

  • Wo kommt der Computerzugang her?
  • Welche Schlüssel werden gebraucht?
  • Wie muss der Arbeitsplatz ausgerichtet sein?
  • etc…

Der Bereich der inhaltlichen Tätigkeit, die gesamten Problemlösungen für typische Aufgaben, muss sich ein neuer Mitarbeiter selber erschließen. Genau in diesem Teil steckt aber die größte Zeitersparnis. In dem Moment wo ich mir selbst…  Also aus der Sicht des Arbeitnehmers heißt das: „Ich muss mir erstmal einen Überblick verschaffen. Was macht meine Tätigkeit eigentlich aus? Da geht oft schon eine Menge Zeit ins Land. Im nächsten Schritt muss ich mir dann überlegen, wie gehe ich eigentlich an so Standardproblem ran, wie löse ich die, welche Mechanismen gibt es.“ Bis ein neuer Mitarbeiter seine eigenen Arbeitsmuster entwickelt hat, geht statistisch gesehen, ein halbes Jahr ins Land. Dann erst sind Mitarbeiter in der Lage ihre Aufgaben selbstständig im Sinne der Arbeitsstelle zu erledigen. 

Prozesse Beobachten, verstehen, aufzeichnen, anreichern

Genau hier steckt letztendlich die Innovation drin. Wir helfen, bestehende Lösungen und Workflows hocheffektiv zu identifizieren. Diese werden dann aufgezeichnet und dem neuen Mitarbeiter zur Verfügung gestellt. Dadurch ist dieser sehr viel schneller in der Lage seine Tätigkeiten selbstständig anzugehen. Er hat dann tatsächlich die Möglichkeit sein Wissen gezielt in die Prozesse einzubringen, weil er unmittelbar weiß wie die Prozesse bisher funktioniert haben.

Peter: Lass uns mal auf anderen Beispiele schauen, wo es ebenfalls um das Thema Prozesse geht (also nicht um eine Stellenübergabe). Prozess, die beschrieben werden oder vielleicht identifiziert und analysiert werden sollen, oder auch Wissens- und Kompetenztransfer. Wenn wir mal nur auf das Thema Prozesse gucken fällt auf dass z.B. gerade das Thema DSGVO (Datenschutz Grundverordnung), aktuell ist. Je nach Unternehmensgröße, müssen dafür viele Prozesse erfasst und beschrieben werden. Und wenn es um die Zertifizierung geht, d. h. beispielsweise die ISO 9001 Zertifizierung, dafür müssen ebenfalls Prozesse erfasst, beschrieben und analysiert werden. Das ist ja für viele nur eine unangenehme Pflichtübung. Spannend ist es, wenn man den Bezug zu Wertschöpfungsketten herstellt. Etwa: Wie schaffen wir es noch besser zu werden (in der Produktqualität) und gleichzeitig deutlich günstiger? Dann bin ich im Bereich Prozesse und muss es erst mal hinbekommen diese zu Analysieren.

Prozesse gut beschreiben - das fällt schwer

Nun habe ich beobachtet, dass es vielen Organisationen und Unternehmen sehr schwer fällt Prozesse wirklich sauber zu beschreiben. Warum ist das so und wie geht das? Wie kann man das einfach, pragmatisch und schnell machen, ohne sich da Tage oder wochenlang mit aufzuhalten, oder sogar eigene Mitarbeiter dafür einzustellen, die es dann vielleicht auch nicht so richtig gut hinbekommen? 

Gavino: Also ich glaube die Frage der Qualität von Darstellung, wird gerade bei Großunternehmen und der ISO 9001 durchaus mitbedacht. Viel wichtiger ist, dass wenige Unternehmen wirklich verstanden haben welche Kraft in diesen Prozessen steckt. Das sind so nach meiner Erfahrung häufig Darstellungen, die eher mathematisch sind, als dass sie didaktisch wären. Das heißt, dass es zwar eine rudimentäre Aufzeichnung darüber, wie so ein Entscheidungsweg läuft gibt, aber es hilft dem Mitarbeiter in der Praxis nicht. 

Die Art der Darstellung ist entscheidend

Prozesseschreibungen sind zumeist keine Handlungsleitfäden. Darin besteht der erste große Unterschied in der Herangehensweise. Wenn man einen Prozess so schreibt, dass er wirklich die Entscheidungswege des einzelnen Mitarbeiters aufführt und Handlungshilfen gibt, zum Beispiel in Situationen in denen es mehrere Möglichkeiten gibt wird es spannend. Es können beispielsweise Suchheuristiken zur Verfügung gestellt werden, dazu wie ein Mitarbeiter eine Entscheidung treffen kann. Man kann aufzeigen, nach welchen Kriterien sich Jemand für Weg A oder Weg B entscheidet, dann habe ich Prozesse die auch deutlich alltagstauglicher sind. Erst wenn ein Mitarbeiter wirklich für sich merkt: „Dieser Weg hilft mir und der bringt mich in der Praxis weiter“, nur dann wird diese Arbeitshilfe auch in der Praxis benutzen. Das heißt, der erste Weg besteht darin, sich anfangs bewusst zu werden welche Kraft in diesen Prozessen steckt und sie dann auch mit entsprechender Ernsthaftigkeit anzugehen.

Wertvolles, unterbewusstes Prozesswissen erfassen

Die Frage ob ein Unternehmen das selber machen kann, und wie es das selber machen kann, ist in meiner Perspektive nicht so ganz einfach zu beantworten, denn wir reden hier von in vielen Punkten unterbewussten Wissens. Wenn du einen Verkäufer fragst, was er tut damit es zum Vertragsabschluss beim Kunden kommt, würde er dir das nicht erklären können, weil es automatisierte Tätigkeiten sind. Ein ganz einfacher Weg, den jeder gut nachvollziehen kann, ist sich mal zu überlegen, wie funktioniert eigentlich Autofahren? Fast jeder von uns kann Autofahren, aber die wenigsten werden in der Lage sein genau zu sagen mit welchem Druck, zu welchem Zeitpunkt sie bestimmte Tätigkeiten machen, zu beschreiben wohin der Blick in welcher Situation geht. Da wird keiner von uns in der Lage sein das so zu formulieren. Das heißt, wir arbeiten hier mit Methoden die aus der Tiefenpsychologie kommen, die zunächst das Ziel haben unterbewusstes Wissen überhaupt wahrnehmbar oder transportabel zu machen

Ich glaube letztendlich könnten Unternehmen das schon selbstständig lösen, sie brauchen dann aber einzelne verantwortliche Personen aus der Personalentwicklung oder ähnlichem, die einmal wirklich gezielt zu diesem Thema geschult worden sind. Dann gibt es schon Methoden und Möglichkeiten das auch selbst umzusetzen.

Peter: Was ich jetzt noch gern von dir hätte, wäre vielleicht so ein kleiner Hack oder Livehack. Ein pragmatischer Tipp: Was kann ich machen wenn ich einen Prozess einfach nur erst mal beschreiben möchte, um ihn mir dann später anschauen zu können und auf Optimierungspotenzial zu prüfen. Ich mache hierzu mal ein Beispiel, das mir gerade eingefallen ist. Es geht um ein einen kleinen Industriebetrieb und da gibt es gerade die Aufgabe Prozesse zu beschreiben. Warum, das lassen wir einmal dahingestellt. Es gibt dort eine Werkshalle, in der produziert wird und es gibt unterschiedliche Workstations. Das ist jetzt keine industriell aufgebaute vollautomatisierte Fabrik, sondern es ist alles noch sehr handwerklich. Wenn ein bestimmter Arbeitsschritt abgeschlossen ist, dann gibt es dort so einen Wagen auf den Werkstücke drauf abgelegt werden. Nun ist aufgefallen, dass es irgendwie hakelt und Verantwortlichkeiten nicht klar sind. Also wurde darüber folgendermaßen nachgedacht: „O. k. der Wagen mit dem Werkstück steht jetzt an dem Standort A, wenn der eine Arbeitsschritt abgerbeitet ist muss er an eine nächste Station gebracht werden. Aber es war total unklar wer ist eigentlich sinnvoll dafür verantwortlich. Also wie kommt der Wagen von A nach B?“ Manchmal funktionierte das, und manchmal funktionierte das irgendwie nicht. Dann wurde jemand beauftragt, sich damit auseinanderzusetzen, wie es denn jetzt aktuell genau gehandhabt wird. Wie ist es eigentlich wirklich? Was passiert hier tatsächlich? Allein bei der Dokumentation, da hat es schon gehakt. Welchen Tipp kannst du diesem Unternehmen jetzt geben, um sicher zu identifizieren wie sieht eigentlich der aktuelle Prozess aus? Was kann machen um da überhaupt mal neutral drauf gucken zu können?

Anzeichen für Innovationsbedarfe bei Prozessen

Gavino: Also der erste Schritt wäre sich zunächst mit den beteiligten Personen (und den Personen die diesen Wagen von A nach B transportieren) zu unterhalten und zu fragen wer macht hier eigentlich was? 

Dabei wird sich wahrscheinlich in deinem Fall schon heraus stellen, dass wenn man mit drei Leuten spricht, drei verschiedene Version bekommt. Versionen von, wie denn da eigentlich was wozu gehört. Denn offensichtlich gibt es da ja keine Vereinheitlichung. In dem Moment wo ich einen solchen Stand identifiziert habe, macht es eigentlich wenig Sinn an dem Alten festzuhalten, denn was hilft es einen schlechten Prozess zu automatisieren? Also wird es relativ schnell darum gehen überhaupt zu identifizieren wer diesen Auftrag idealerweise übernehmen kann und wie wird er dazu informiert wird. 

Dafür muss man sich angucken wie die konkreten Abläufe sind. Es macht ja keinen Sinn von oben irgendwas festzulegen um dann festzustellen, dass die Person die dafür verantwortlich ist am ganz anderen Ende der Halle ist. Also hier hilft ein guter Schuss Pragmatismus und zur Visualisierung solch einfacher Prozesse sind Flowcharts sehr gut geeignet. Das kann man sich vorstellen wie Elektroschaltpläne, wo klare Linien vorgegeben sind, klare Entscheidungspole festgelegt werden und auch klar ist welche Optionen es gibt und wie die weiter funktionieren. Dafür gibt es einfache Open Source Programme wie yEd oder auch komplexere Produkte wie Microsoft Visio.

Peter: Wie krieg ich denn jetzt wirklich am Ende die Information da rein? Also wenn ich jetzt einem meiner Mitarbeiter im Unternehmen den Auftrag gebe: So hier kümmere dich bitte darum und mach das mal klar. Beschreib uns bitte, wie dieser Prozess genau aussieht. Was muss ich dem für einen Auftrag geben, damit der das hinterher in seine Software reinbekommt. Was soll der machen? 

Auftrag an den Mitarbeiter

Gavino: Er muss sich im ersten Schritt mit den Personen unterhalten, die das Fachwissen haben. Keine Person im Unternehmen kennt alle Abläufe. Das heißt ich muss mich mit der Fachabteilung unterhalten und mich mit denen konkret austauschen. Wie funktioniert es eigentlich, was ist der Auftrag, der erledigt werden muss, was ist sozusagen der Input. Wo kommt dieses fertige Stück, das auf dem Wagen liegt her und zu welchem Zeitpunkt muss es wo sein? Diese einzelnen Schritte, die ich dann mit den entsprechenden Personen (mit Fachwissen) besprochen habe, die würde ich dann im nächsten Schritt in ein Diagramm packen. Beantwortet das deine Frage?

Peter: Ja, bloß ich denke nur: In einem Betrieb wo die meisten Mitarbeiter keinen akademischen Hintergrund haben, sehe ich da erstmal Fragezeichen über den Köpfen schweben…

Gavino: Ich fürchte, dass sich das auch gar nicht umgehen lässt, denn die Prozesse zu analysieren und sie dann auch darzustellen erfordert ein gewisses Abstraktionsmaß. Ich werde Menschen, die dieses Grundverständnis dafür (nicht) haben, werde ich nicht… Ich kann nicht irgendeinem Azubi hingehen und sagen hier schreib das mal auf. Weil dafür ist ist es dann schon ein bisschen komplexer. Das müssen Personen sein, die erstens dieses gewisse Abstraktionsmaß auch haben und auf der anderen Seite auch eine gewisse Schulung haben in dem, was sie da tun. 

Prozesse erfassen ist nicht trivial

Letztendlich muss man sich als Unternehmen darüber klar sein, dass, wenn ich Prozesse wirklich formuliere damit Regeln schaffe. Handlungsempfehlungen, die für lange Zeit die Grundtätigkeit des Unternehmens formulieren. Wenn ich diese Tätigkeiten nicht vernünftig erfasse und sie nicht wirklich auch in einen gute Prozesse gieße, richtet das mehr Schaden an als es unterm Strich hilft. 

Peter: Wenn wir das mal weiterdenken und du hast ja gesagt, oder ich hab gesagt, du bist gerade auch viel in der Softwarebranche unterwegs, bei IT Unternehmen… die müssen das doch eigentlich alles getrackt haben und mehr oder weniger automatisiert auslesbar wer, wann, was, wo tut. Da is ja vieles auch datenbasiert. Ich weiß, das es inzwischen Softwarelösungen gibt mit denen sich Prozesse visualisieren lassen, indem Daten von vernetzten Maschinen abgegriffen werden, an unterschiedlichen Datenpunkten. Damit lassen sich Prozesse beschreiben und sogar visualisieren. Reicht das schon oder braucht's da noch mehr? Wieso geht das nicht automatisch? Gerade wenn's jetzt um solche Branchen geht? 

Andersrum gefragt: Was kann man automatisieren, sollte man das oder sollte man das nicht? 

Prozesse automatisiert erfassen - hilft zwar, nützt aber nichts

Gavino: Ich denke gerade die Softwarebranche ist ein schönes Beispiel. Weil zu jeder Software, die geschrieben und entwickelt wird, gibt es eine Dokumentation. Die Praxis heißt, genau was du gerade beschrieben hast, sollte da eigentlich vorhanden sein. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass diese Dokumentationen nur ganz selten brauchbar sind. Denn genau das, was ich eben gerade schon gesagt habe, wenn ich nicht weiß, was ich da irgendwo aufschreibe, dann sind diese Dokumentationen zwar schön zu haben, aber sie helfen in der Praxis nicht weiter. Diese automatisierten Prozesse, wie sie zum Beispiel durch eine Projektdatenbank oder durch ähnliche Bereiche gemacht werden, geben Anhaltspunkte aber zwischen den Schritten fehlt was, nämlich genau das, was der Mensch macht. Es gibt in den USA die Möglichkeit bis zu den einzelnen Tasteneingaben des Mitarbeiters alles mit zu protokollieren. Das ist in Deutschland aus Datenschutzgründen und aus Arbeitnehmerschutzgründen verboten. Trotzdem sehe ich ja vielleicht was jemand tut, aber ich weiß nicht warum er das tut. 

Sinnvolle Digitalisierung braucht Informantionen zur Motivation

Nehmen wir mal das konkrete Beispiel, dass vom Kunden bestimmte Wünsche kommen, die in eine Software eingepflegt werden sollen. Der Mitarbeiter sucht sich jetzt die entsprechenden Dateien raus, geht an irgendeine Stelle im Quellcode und schreibt da was. Warum hat er sich genau diese Datei rausgesucht? Warum hat er genau diese Position im Quellcode verwendet? Was hat er da reingeschrieben? Was kann ich tun… um da ein Muster herauszuarbeiten? Dass ist das, was den Gewinn bringt. Das sind Informationen, die eine automatisierte Software nur sehr bedingt liefern kann. Wenn ich dann vorhabe, diesen Prozess zu automatisieren, im Sinne von Digitalisierung, dann braucht ein Computer genau diese Regeln um überhaupt automatisieren zu können. Wenn ich nicht in der Lage bin, solche Prozesse auch wirklich in konkreten Regeln auszudrücken, dann werde ich das gar nicht sinnvoll digitalisieren können, weil dem Computer einfach die konkreten Handlungsmuster fehlen.

Auch hier steckt Jobs To Be Done mit drin

Peter: Das ist es ein sehr guter Hinweis und natürlich auch wieder eine tolle Brücke zum Jobs-to-be-done Ansatz, der sich natürlich damit auseinandersetzt warum Menschen eine bestimmte Auswahl treffen und nicht  vorrangig damit was sie machen. Da sehe ich zum Beispiel eine Schnittmenge, zu deinem Bereich Wissensmanagement oder interne Prozesse. Um genau sowas herauszufinden, ist Jobs To Be Done ein mächtiges Werkzeug. Du bist ja relativ wenig in dem Jobs-to-be-done Thema eingebunden, siehst du da Schnittmengen? Hilft das oder sagst du, ne, in dem Bereich Prozesse, jetzt eher nicht…?

Gavino: Ich glaube, so wie ich Jobs-to-be-done verstehe, geht es letztendlich um die Handlungsmuster und Entscheidungen einer Person d. h. natürlich geht es auch, wenn ich die Frage nach Wissensmanagement stelle darum, dass Mitarbeiter Wissen freiwillig zur Verfügung stellen. Es kann niemand die Pistole vorhalten und sagen: „Jetzt sag mal, wie du das machst“. Auch hier geht es ja um Entscheidungsprozesse. Und ich glaube diese Frage nach Handlungsmotivation wird in jeder Form, in der ich mit  Menschen zusammenarbeite auch eine Relevanz haben. Ich bin da noch nicht tief genug drin (bei Jobs To Be Done) um zu zeigen wo man methodisch genau ansetzten sollte, aber letztendlich ist diese Frage nach Handlungsmotivation immer wichtig.

Es geht immer um Menschen

Peter: Also du meinst, dass Thema Prozesse zu identifizieren könnte schon daran scheitern, dass ich auf Mitarbeiter treffe, der Träger von Prozesswissen ist, das aber nicht preisgeben will, weil er vielleicht annimmt: „Naja, wenn ich das jetzt verrate, mache ich mich hier überflüssig“.

Gavino: Genau. Wissensmanagement ist an eine bestimmte Unternehmenskultur gekoppelt. Und … ein ganz einfaches Beispiel: Du hast einen Stamm an Vertrieblern und diese Vertriebsmitarbeiter bezahlst du nach einer Rangfolge der Abschlüsse d. h., derjenige der die meisten Abschlüsse macht, bekommt auch das meiste Geld. Wieso sollte dieser Mitarbeiter sein Wissen anderen zur Verfügung stellen? Wenn er das tut würde er seine eigene, so zusagen seine eigenen Bonis riskieren. Also wird er vermutlich den Teufel tun und dieses Wissen niemand zur Verfügung stellen. Genauso wenn sie in einem Unternehmen arbeiten, das nach Hire and Fire arbeitet, d. h. jeder Mitarbeiter permanent um seinen Job bangt, wird er sein Wissen nicht zur Verfügung stellen, weil er sich damit austauschbar macht. Dieses nicht austauschbar sein, ist das einzige was Mitarbeitern garantiert im Unternehmen zu bleiben. Also bevor ich mich mit Wissensmanagement, Optimierung von Prozessen oder Prozessbilding überhaupt beschäftige, muss ich als aller Erstes sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren. Sie müssen ein Interesse daran haben, dass das Unternehmen als gesamtes und auch die Kollegen besser werden. 

Peter: Heißt das jetzt ich kann mich überhaupt gar nicht sinnvoll mit dem Thema Optimierung oder Innovation von Prozessen auseinandersetzen, bevor ich das nicht geklärt habe? Kann ich da gar nichts machen? 

Gavino: Wenig. Natürlich kann ich mir systematisch schon mal überlegen in welche Richtung ich möchte. Ich kann schon überlegen wie bestimmte Prozesse funktionieren, nur muss mir klar darüber sein, dass wann immer ich anfange Mitarbeiter in einem feindlichen Unternehmensklima zu befragen, keiner mir Antworten geben wird. Selbst wenn ich Antworten erhalte, wird es im Regelfall nicht das Wissen sein, was ich brauche um Prozesse vernünftig identifizieren zu können. 

Ohne die passende Unternehmenskultur, wird es schwierig

Peter: Wenn ich jetzt keine Zeit habe… Mein Unternehmen läuft, ich muss meine Umsätze machen und gucken, dass das Rad nicht stehen bleibt, mich dabei weiterentwickeln und ich bin gezwungen dazu Prozesse zu optimieren. Da kann ich mich doch nicht vorher erst mal wie ein Psychologe auf jeden meiner Mitarbeiter einstellen und auf die Befindlichkeiten gucken. Da muss ich doch irgendwas machen können. Also nehmen wir das Beispiel mit dem Rollwagen. Was mache ich dann? Da muss es doch irgendwas geben, was ich tun kann, auch ohne diese Mitarbeiter zu befragen und die zu Bauchpinseln? Komm schon …

Gavino: Man kann natürlich mit Beobachtungen grundsätzlich arbeiten. Dass man sozusagen nicht über Befragung, sondern über wirklich gezieltes Beobachten geht. Wo wird eigentlich was hingeschoben? Man kann versuchen mit Listen zu arbeiten, aber auch hier ist man darauf angewiesen, dass die Mitarbeiter diese Listen auch führen.

Meiner Erfahrung nach ist Druck im Unternehmen dauerhaft eigentlich nie produktiv, nur in ganz, ganz wenigen Branchen in ganz bestimmten Bereichen, d. h. mich mit meiner Unternehmenskultur zu beschäftigen, ist für jedes Unternehmen, völlig egal in welcher Situation es ist, eigentlich dringend geboten und gerade Situation wo ich einen hohen Druck habe.  Dort wird es sogar ein umso wichtigeres Thema sein. Denn wenn ich die Mitarbeiter mitnehme und die Motivation und auch die Identifikation mit dem Unternehmen erhöhen kann, dann lösen sich vielleicht bestimmte Probleme schon von selbst, weil die Mitarbeiter bereit sind mehr zu tun, als sie vielleicht auf dem Papier müssten.

Peter: O. k. das klingt natürlich alles sehr spannend. Es klingt für mich auch noch ein bisschen komplex. Ich würde mich freuen, wenn ihr draußen Fragen habt und uns diese stellt. Dann können wir die nämlich in einer der nächsten Ausgaben auch mal konkret besprechen und durchspielen. Dann wissen wir,  womit wir euch noch besser helfen können. Wir haben jetzt hoffentlich ein paar Ideen gegeben. Ich glaube es ist noch ein bisschen diffus, aber das Thema Innovation von Prozessen bietet enormes Potenzial, weil auf der einen Seite lassen sich damit natürlich auch, das in den in den konkreten Branchen mehr als in anderen, deutlich die Kostenstruktur verbessern. Eine um 30 % bessere Kostenstruktur im Geschäftsmodell, im Vergleich zu Mitbewerbern, ist ein beinahe unfairer Vorteil. Deswegen lohnt es sich damit auseinanderzusetzen.

Stellt also eure Fragen. Ich werde den Gavino, sobald wir Feedback haben, natürlich auch wieder einladen und auch mit ihm noch andere Themen besprechen. Erst mal vielen Dank Gavino, das du da warst und dann bis zum nächsten Mal.

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